Verenigingsmanagement

Verenigingsmanagement betreft de organisatie en leiding van een vereniging. In de beroepsmatige context is het te zien als een specialisme met een gemengd karakter: deels bedrijfskundig, deels bestuurskundig.

Bestuurskundig en bedrijfskundig aspect

De bestuurskundige kant van verenigingsmanagement komt naar buiten toe tot uiting wanneer de vereniging als rechtspersoon optreedt in het publieke domein en daar een zeker belang vertegenwoordigt. Ook komt deze kant naar binnen toe naar voren wanneer de vereniging ten aanzien van haar leden regels uitvaardigt en handhaaft, bijvoorbeeld lidmaatschapscriteria of gedragsregels. Zulke vormen van zelfregulering zijn soms aanvullend op overheidswet- en regelgeving, soms zelfs een substituut ervoor. De bedrijfskundige kant wordt zichtbaar waar de vereniging in de markt staat, vergelijkbaar met een onderneming. Haar 'marktaandeel' is uit te drukken in het percentage leden dat zij heeft binnen haar potentiële achterban. Daarbij kan de vereniging een zekere concurrentiepositie innemen ten opzichte van andere verenigingen.

Ook aan de inrichting van de verenigingsorganisatie zitten bestuurskundige en bedrijfskundige kanten. Bestuurskundig: de ledenvergadering is het primaire orgaan van de vereniging waarin de verenigingsdemocratie gestalte krijgt. Uit haar midden kiest de ledenvergadering doorgaans een bestuur dat is belast met de algemene en dagelijkse leiding van de vereniging. Soms is dat één bestuur, soms zijn die taken verdeeld over een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur, beide bestaande uit vrijwilligers uit de achterban. Het bestuur kan zich laten bijstaan door commissies, ook weer bestaande uit leden-vrijwilligers. Bedrijfskundig: grotere verenigingen kennen een verenigingsbureau bestaande uit professionele medewerkers die een arbeidsrelatie met de vereniging hebben, die daardoor een werkgeversfunctie vervult. Bij groeiende en zich ontwikkelende verenigingen wijzigt zich vaak de verhouding tussen bestuur en bureau in de loop van de tijd. Bij toenemende omvang en complexiteit worden steeds meer werkzaamheden van het bestuur overgeheveld naar het bureau, zodat het bestuur zich kan blijven richten op de hoofdlijnen van het verenigingsbeleid. Deze verschuiving is aan te duiden als 'professionalisering' van de vereniging en is in een aantal fasen nader uiteen te zetten (zie hierna).

Soorten verenigingen

Afhankelijk van hun werkterrein en doel zijn heel uiteenlopende soorten verenigingen te onderscheiden, bij voorbeeld brancheverenigingen, beroepsverenigingen, winkeliersverenigingen, vakbonden, omroepverenigingen, sportverenigingen, culturele verenigingen (zoals zangvereniging, toneelvereniging), consumentenorganisaties, patiëntenverenigingen. Ook kerkgenootschappen en charitatieve instellingen kunnen de verenigingsvorm hebben.

Verenigingen worden ook wel aangeduid als maatschappelijke middenveld organisaties, waarmee wordt gewezen op de intermediaire positie die de vereniging inneemt tussen de burgers (in het bijzonder de leden) en de overheid.

Die intermediaire positie is heel nadrukkelijk aanwezig bij een branche- of beroepsvereniging. Die kent in het algemeen drie kerntaken:

• ordening en ontwikkeling van haar werkveld inclusief vertegenwoordiging van haar achterban naar andere verenigingen
• vertegenwoordiging van haar achterban naar de politieke omgeving, in het bijzonder naar de overheid (lobbyen)
• dienstverlening aan individuele leden.

Soms wordt voor de uitvoering van (een deel van) deze drie taken als rechtsvorm niet gekozen voor de verenigingsvorm, maar voor de stichtingsvorm of de ondernemingsvorm. Bijvoorbeeld een stichting voor beroepseducatie die een satelliet is van een beroepsvereniging. Of een adviesbureau voor bedrijven in een bepaalde sector dat gelieerd is aan een branchevereniging. Zo'n keuze heeft doorgaans te maken met financiële risico-, mededingings-, fiscale of eigendomsoverwegingen.

Voorbeeld

Voorbeeld van een branchevereniging: de BOVAG, de branchevereniging van automobiel- en garagebedrijven.

• In het kader van haar ordenings- en ontwikkelingstaak hanteert ze lidmaatschapseisen (niet elke branchegenoot kan zomaar lid worden) en roept ze een keurmerk in het leven (de z.g. 'BOVAG-garantieregeling'). Ook onderhandelt ze met andere marktpartijen, bijvoorbeeld met vakbonden over arbeidsvoorwaarden, leidend tot een CAO. Verder stimuleert ze innovatie van de branche via programma's met een preconcurrentieel karakter.
• De ordenings- en ontwikkelingstaak maakt het nodig met enige regelmaat ook de overheid aan te spreken om bepaalde overheidsregelgeving te bevorderen (offensieve lobby) dan wel af te remmen (defensieve lobby).
• Leden worden gemotiveerd lid te worden en te blijven door ze individuele voordelen of diensten te verlenen waarvan niet-leden zijn uitgesloten (exclusiviteit).

Het laatste is van belang omdat niet-leden, die zich gedragen als free riders, niet of moeilijk kunnen worden uitgesloten van de resultaten die de BOVAG bereikt in haar lobby of haar marktoptreden.

Bij andere soorten verenigingen zijn die drie kerntaken niet altijd of niet alle drie even 'zwaar' aanwezig. Bijvoorbeeld een sportvereniging zal de nadruk primair leggen op de diensten die ze aan haar leden aanbiedt, een natuur- of milieuvereniging kan haar taak vooral zien in het beïnvloeden van wet- en regelgevers, terwijl een vereniging van zakelijk dienstverleners, bijvoorbeeld van registeraccountants, de kwaliteit van haar professie, permanente educatie en de handhaving van een beroepscode hoog in het vaandel zal hebben.

Verenigingsmanagement in ontwikkeling

Ontstaansfase

In de verenigingsorganisatie is de algemene ledenvergadering het meest basale orgaan. Door het voor de eerste maal bijeenroepen van personen op basis van zekere criteria - doorgaans een gemeenschappelijke interesse of een gezamenlijk belang - en het vervolgens met een zekere regelmaat bijeenkomen ontstaat de vereniging in prille, nog informele, vorm. Een groeiend aantal leden, concreet na te streven doelen, afspraken die daaromheen worden gemaakt en moeten worden nageleefd, leiden er al snel toe dat uit de vergadering een of enkele leidinggevenden naar voren komen, doorgaans op basis van verkiezing en aangeduid als het bestuur. De vereniging kan tot dan toe nog louter een informeel karakter hebben met bijvoorbeeld alleen een ontspannings- of gezelligheidsdoel. Maar zodra financiën - onder andere contributie -, intern bindende regels, externe vertegenwoordiging en verplichtingen jegens derden aan de orde komen, is het hoog tijd de informele status in te wisselen voor de formele: de vereniging wordt statutair als rechtspersoon opgericht.

De verder ontwikkeling van het management van de vereniging laat zich goed schetsen door de veranderende taak, plaats en functie van het bestuur naarmate de vereniging groeit, de complexiteit van de interne en externe vraagstukken toeneemt en de vereniging een steeds prominentere rol in de maatschappij vervult. We onderscheiden na de ontstaansfase vijf volgende groeifasen die we typeren aan de hand van het veranderende bestuur.

Executief bestuur

In deze fase is het bestuurlijke werk vooral uitvoerend van aard. Bijvoorbeeld: de penningmeester doet zelf nog de boekhouding, de secretaris schrijft de notulen en de voorzitter schrijft een eerste beleidsmatig koersdocument en is het eerste aanspreekpunt naar binnen en naar buiten. Deze fase kan lang duren doordat de vereniging niet snel groeit of door de gedrevenheid van de pionier van de vereniging die vaak bereid zijn langdurig veel tijd en energie in 'hun' vereniging te steken.

Directief bestuur

Bij een groeiende vereniging is de executieve opstelling van het bestuur op den duur niet meer vol te houden alleen al vanwege de toenemende hoeveelheid werk. Nadat er nog een tijdje is geleund op 'gratis' hulpkrachten, bijvoorbeeld de secretaresse op het werk van de voorzitter, wordt personeel in dienst genomen, bijvoorbeeld een administratieve kracht. Dit kan uitgroeien tot een verenigingsbureau met een aantal functionarissen. Het bestuur geeft daaraan de dagelijkse leiding en is in die zin de directie van het verenigingsbureau. Wanneer ook die taak voor het bestuur teveel wordt, zien we vaak een bureaumedewerker tot 'coördinator' benoemd worden, wat de overgang naar de volgende fase aankondigt.

Beleidsvormend bestuur

Naarmate meer interne en operationele werkzaamheden worden overgedragen naar het bureau krijgt het bestuur weer meer de handen vrij voor externe en strategische taken: beleidsvorming wordt zijn hoofdtaak. De dagelijkse leiding van het bureau komt dan in handen van een directeur. Die functie kan aanvankelijk nog door een 'meewerkend voorman' worden vervuld, maar zal op den duur full-time worden. Het verenigingsmanagement wordt hiermee in feite geprofessionaliseerd, dat wil zeggen dat het uit handen van de vrijwilligers-bestuurders overgaat naar een beroepsfunctionaris aan het hoofd van het bureau. Bij toenemende complexiteit van strategische vraagstukken en soms tekortschietende tijd en deskundigheid moet het bestuur ook bij zijn beleidsvormende taak ondersteuning inhuren. De beleidsmedewerker doet zijn intree op het bureau. Waren de hulpkrachten in de vorige fase vooral 'doeners', nu komen ook 'denkers' aan boord. En daarmee wordt de volgende ontwikkelingsfase mogelijk.

Voorwaardenscheppend bestuur

Het bestuur neemt nu meer afstand, zet de koers uit die doelen en randvoorwaarden stelt aan de activiteiten van de vereniging. Beleidsvorming op uiteenlopende dossiers wordt steeds meer een zaak voor het bureau. Uiteraard nog altijd met het laatste woord bij het bestuur dat de besluiten neemt. En daarover tenminste eens per jaar verantwoording aflegt aan de ledenvergadering. Overigens zien we in deze fase de ledenvergadering vaak niet meer optimaal functioneren: de ambitie en de maatschappelijke opgave van de vereniging is in deze fase doorgaans groot en complex geworden. Het doorsnee lid is - begrijpelijk - niet meer bij machte om daar in een ledenvergadering adequaat over te kunnnen oordelen, laat staan de koers serieus te beïnvloeden. In grotere verenigingen met veel leden zien we dat de ledenvergadering dan wordt vervangen door een ledenraad. In de wandeling wordt dat wel het 'ANWB'-model genoemd. Het bureau wordt steeds meer betrokken bij het mede uitzetten van de strategische koers, wat de volgende fase in het zicht brengt.

Toezichthoudend bestuur

In deze fase is de vereniging in feite een groot, ingewikkeld 'bedrijf' geworden met een bureau waar tientallen vaak hoogopgeleide en gespecialiseerde medewerkers in uiteenlopende afdelingen werken. De directeur vormt met de afdelingshoofden een managementteam of er is zelfs een directie die uit een aantal directieleden bestaat. Juist in deze fase is het belangrijk dat de inbreng van het bestuur en de leden nog steeds goed wordt vormgegeven. Dat kan onder andere door leden in commissies mee te laten denken of in werkgroepen activiteiten te laten mee-uitvoeren. Ook de (verdere) uitbouw van de vereniging naar lid-segmenten is hier doorgaans aan de orde. Leden met specifieke deelbelangen vormen afdelingen of secties binnen de grote vereniging. Dit is vooral nodig om in grote verenigingen de soms heel uiteenlopende leden qua belang of interesse toch een ‘thuisbasis’ en een ‘wij-gevoel’ te blijven geven. Ook regionale of lokale vertakkingen van de vereniging kunnen daaraan bijdragen.

Kwestie van keuze

Het bovenstaand lijkt op het eerste gezicht dwangmatig, alsof elke vereniging noodzakelijkerwijs alle fasen zou moeten doorlopen en alleen in de laatste fase optimaal zou kunnen werken. Dat is zeker niet het geval. Een vereniging kan zeer goed functioneren in elk van de besproken fasen. Wel is het zo dat groei in ledental, ambitie, complexiteit van vraagstukken en de daarvoor vereiste tijd en deskundigheid ertoe kunnen leiden dat een volgende fase van ontwikkeling in het verenigingsmanagement nodig kan zijn. Maar een vereniging kan er bewust voor kiezen niet onbeperkt door te groeien, in omvang, maar ook in reikwijdte.

Professionalisering van verenigingsmanagement

Nederland

Naarmate het bestuur steeds meer taken overlaat aan het bureau van de vereniging, wordt het verenigingsmanagement steeds meer geprofessionaliseerd. Er vindt verschuiving plaats van werk door vrijwilligers naar werk door professionals. Zo ontstaat het beroep van 'verenigingsmanager'. Kenmerken van een beroep zijn onder andere een beroepskwalificatie, een beroepsopleiding, een beroepsorganisatie, een vaktijdschrift, eventueel zelfs een aan het vak gewijde universitaire leerstoel en ontmoeting en uitwisseling van kennis en ervaring van vakgenoten (via congressen, studiebijeenkomsten). In Nederland zien we op dit terrein een Academie voor Verenigingsmanagement, een Vereniging voor Verenigingsprofessionals, een vakblad VM en het Jaarcongres Verenigingsmanagement.

Internationaal

In andere landen zien we ook professionalisering van verenigingsmanagement. Beroepsorganisaties zijn er onder andere in Duitsland (Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement), Engeland (Institute of Association Management), Frankrijk (Centre d'Etude des Directeurs des Associations Professionelles), Spanje (Organización Española de Secretarias y Ejecutivos de Associaciones). Op Europees niveau is er de European Society of Association Executives. De Verenigde Staten kent de grootste en meest actieve beroepsvereniging op dit terrein: de American Society of Association Executives.

Externe links

• Website van het vaktijdschrift VM
• Website van Verenigingsprofessionals Nederland
• Website van de Academie voor Verenigingsmanagement

Bronvermelding

Bronnen, noten en/of referenties:

• P.J. Tack en P.M.M.M. Beusmans (red.): Professioneel verenigingsmanagement, VU-Uitgeverij, Amsterdam, 2002 (2e druk)
• F.D. Huizenga en P.J. Tack: Architectuur van verenigingen, VM-Uitgevers, Beekbergen, 2009 (3e druk)