Project Initiation Document

Een Project Initiatie Document (kortweg: PID) is een van de belangrijkste documenten binnen de PRINCE2^® projectbeheersingsmethodiek. Het beschrijft de belangrijkste projectkarakteristieken in termen van kosten, doorlooptijd, werkwijze en resultaat. Het eerste exemplaar wordt samengesteld tijdens de initiatiefase van het project en wordt bij elke faseovergang aangepast op basis van de actuele inzichten.

Inleiding

In 2009 heeft PRINCE2^® een revisie ondergaan en werd in dat jaar opnieuw gelanceerd als "PRINCE2^®:2009 Refresh". De naam PRINCE2^® is daarbij gehandhaafd gebleven om te benadrukken dat de methodiek trouw is gebleven aan dezelfde principes en grondslagen. Dan neemt niet weg dat er een fundamentele revisie heeft plaatsgevonden om het onbegrip beter het hoofd te bieden en enkele zwakheden weg te nemen.

Hoofdstukindeling PID Sjabloon

Sinds 2009 heeft het PID sjabloon de volgende hoofdstukindeling gekregen:

Documenthistorie
_Locatie
_Herzieningsgeschiedenis
_Goedkeuringen
_Distributie
1. Project definitie
_1.1. Achtergrond
_1.2. Doel en gewenst resultaat
_1.3. Scope en uitsluitingen
_1.4. Beperkingen en aannamen
_1.5. Gebruiker(s) en overige geïnteresseerde partijen
_1.6. Raakvlakken
2. Projectaanpak
3. Kosten/baten analyse
4. Projectorganisatie
5. Rolbeschrijvingen
6. Kwaliteitsbeheersing strategie
7. Configuratiebeheersing strategie
8. Risicobeheersing strategie
9. Communicatiebeheersing strategie
10. Projectplan
11. Projecttoezicht
12. Op maat maken van PRINCE2^®

Project Definitie

De Project definitie bevat een samenvatting van de belangrijkste kenmerken van het project en het resultaat. In het PID worden deze beschreven in de zes paragrafen onder het hoofdstuk Project Definitie.

Achtergrond

De achtergrond van het project beschrijft de aanleiding tot de noodzaak voor het project. De auteur van het PID dient zich bij deze beschrijving uitsluitend te beperken tot de beschrijving van de aanleiding en zich niet te laten verleiden om zaken te beschrijven die verderop in het PID aan bod komen.

Doel en gewenst resultaat

Het doel van een project dient een functioneel doel te zijn. Het resultaat daarentegen is het materiële product dat dit functionele doel verwezenlijkt. Bijvoorbeeld wanneer het resultaat van het project een huis moet zijn, dan is het doel comfortabel wonen volgens bepaalde gebruikersspecificaties. Deze specificaties worden separaat vastgelegd in een Functioneel Ontwerp (FO). Omdat de lezer van het PID dit FO waarschijnlijk niet voorhanden heeft en zich daardoor geen goede voorstelling kan maken, kan een globale samenvatting uitkomst bieden (zoals b.v.: een hooggelegen vrijstaande bungalow met 350m² woon- en recreatieoppervlak). Vermeldt hierbij expliciet dat het meest recente FO leidend is.

Scope en uitsluitingen

De Scope is datgene dat ‘in beeld’ is voor het project en uitsluitingen is datgene dat 'buiten beeld' is voor het project (ook wel buiten scope genoemd) . In de praktijk wordt regelmatig onder scope ten onrechte het resultaat beschreven. Voortbordurend op het fictieve voorbeeld dat het doel comfortabel wonen is, zouden onder de scope kunnen vallen: de financiering, de bouwvergunning, de nutsvoorzieningen, de locatiebepaling en de realisatie. In dit voorbeeld zou een onjuiste scope zijn: het bouwen van een huis.

Beperkingen en aannamen

Een aanname is een veronderstelling. Soms moeten er aannames worden gedaan omwille van de realisatie van de planning. Vaak wordt nagelaten deze aannamen om te zetten in feiten. Dit heeft te maken met de psyche van de mens. Zodra de aannamen eenmaal benoemd zijn, resulteert dat in een onterechte berusting vanuit de verwachting dat iemand het wel zal regelen. Om aannamen om te zetten in feiten is doorgaans veel volharding en discipline nodig. Bekende aannamen zijn dat:

• personeel van de ontvangende partij voor een deel van hun tijd wordt vrijgemaakt om mee te werken aan het project;
• benodigde middelen ‘in huis’ beschikbaar zijn;
• de huidige situatie goed gedocumenteerd en volledig actueel is;
• er voldoende ruimte is voor opslag en assemblagewerkzaamheden;
• verstoring van de dagelijkse werkzaamheden niet zal optreden;
• er een projectruimte beschikbaar is met de vereiste faciliteiten;
• er geen wijzigingen buiten het project worden doorgevoerd;
• er voldoende tijd wordt gepland voor testdoeleinden.

Niet voor niets wordt van aannamen gezegd dat deze de bron van alle narigheid zijn. De ontvangers van het PID doen er goed aan de tekst te scannen op "nemen aan", "gaan ervan uit", "vermoedelijk" en "op voorwaarde". Er is een gerede kans dat het hier om een aanname gaat die onopvallend ergens in de tekst staat. Deze aanname dient direct te worden verplaatst naar het hoofdstuk Beperkingen en Aannamen. Hiermee wordt bereikt dat de aanname prominent in beeld staat en zodoende niemand kan ontgaan. Aannamen dienen zo snel mogelijk omgezet te worden in randvoorwaarden, uitgangspunten of beperkingen. Daar het PID geen contract is moeten randvoorwaarden en uitgangspunten separaat contractueel worden vastgelegd.

Gebruiker(s) en overige geïnteresseerde partijen

De gebruiker(s) en geïnteresseerde partijen zijn de belanghebbenden bij het fysieke of economische projectresultaat. In dit hoofdstuk worden deze belanghebbenden benoemd, alsmede wat hun belang is.

Raakvlakken

Een project staat nooit volledig op zichzelf, er zullen altijd raakvlakken zijn met b.v. andere projecten en organisatorische wijzigingen. Deze worden hier beschreven, zodat de projectorganisatie zich bewust is van de omgeving waarbinnen het project opereert.

Projectaanpak

Met Projectaanpak wordt niet de projectbeheersing bedoeld. Anders zou hier kunnen worden volstaan met: "de projectaanpak is volgens PRINCE2". Met de projectaanpak wordt het opdelen in projectstadia en de daaraan gekoppelde besluitmomenten bedoeld. Een PRINCE2^® management stage is iets anders dan een technische fase. De technische fasering is voor de meeste projecten gelijk, bijvoorbeeld: specificatie, ontwerp, bouw, test, implementatie en nazorg. Binnen de definities van PRINCE2^® zijn dat technische fasen, terwijl het bij management stages draait om projectsturing en niet om technische realisatie. Een projectplanning die opgedeeld is in technische fasen gescheiden door go/no go mijlpalen is niet aan te sturen door de stuurgroep, omdat deze inhoudelijk niet vakbekwaam hoeft te zijn. Op deze wijze wordt het project geborgd door beslissers in plaats van technici.
Ook de werklocaties van het project komen in dit hoofdstuk aan bod.

Kosten/baten analyse

Uit de kosten/baten analyse volgt de zakelijke rechtvaardiging van het project. Dit wordt ook wel businesscase genoemd. Hoe verhouden de kosten zich tot de opbrengsten? De businesscase dient constant te worden aangepast gedurende de looptijd van het project. Theoretisch kan er onderweg een negatieve businesscase ontstaan. Dan moet óf de doelstelling minder ambitieus worden gemaakt, óf het project worden gestaakt.

Projectorganisatie

Prince2:2009 Editie - Standaard PRINCE2:2009 Project Organisatie

Prince2:2009 Editie - Standaard PRINCE2:2009 Project Organisatie

• Bedrijfsmanagement of programmamanagement is de leverancier het projectmandaat en de fondsen.
• Stuurgroep. Bij aanvang van het project wordt de stuurgroep ('project board') samengesteld. Deze bestaat uit minimaal drie personen: de opdrachtgever ('executive'), een of meerdere seniorleveranciers ('senior supplier') en een of meerdere seniorgebruikers ('senior user'). De eindverantwoordelijkheid voor het projectresultaat ligt bij de stuurgroep en niet, zoals veelal gedacht wordt, bij de projectleider. Stringente voorwaarde hierbij is dat de projectmanager de stuurgroep gedurende de gehele looptijd van het project adequaat en correct informeert.
  • Eén of meerdere seniorgebruikers. De seniorgebruiker(s) is/zijn de afgevaardigde van de voltallige gebruikersorganisatie voor één bepaald vakgebied en bewaakt en accepteert de resultaten namens deze.
  • Eén opdrachtgever. De opdrachtgever is de afgevaardigde van de opdracht gevende organisatie en namens deze ook de budgethouder.
  • Eén of meerdere seniorleveranciers. De seniorleverancier(s) is/zijn de leverancier(s) van het eindproduct en de intermediair tussen stuurgroep en de toeleverancier in kwestie.
• De wijzigingsautoriteit is een gedelegeerde verantwoordelijkheid van de stuurgroep. De wijzigingsautoriteit beoordeeld noodzakelijke afwijkingen van de productspecificaties. Om de objectiviteit te garanderen bestaat de bemensing van deze groep uit personen die niet ook een andere rol vervullen binnen het project management team.
• Projectborging. Deze groep vertegenwoordigd de verantwoordelijkheid van de stuurgroep vanuit drie perspectieven, t.w.: business, gebruiker en leverancier, op het gebied van financiën, kwaliteit en logistiek. Deze rollen kunnen niet worden gecombineerd met die van projectmanager.
• Eén projectmanager. Om de stuurgroep gedurende het gehele project, één enkel aanspreekpunt te garanderen, worden alle werkzaamheden van alle betrokken partijen centraal gecoördineerd door één projectmanager. In veel praktijkgevallen wordt vanuit commercieel oogmerk een projectorganisatie opgetuigd met een projectleider van zowel de leverancier als de klant. Projectorganisaties met meer dan een projectmanager schenden een van de meest relevante grondslagen van PRINCE2^{®. (PRINCE2® hanteert het principe van: "geen twee kapiteins op hetzelfde schip").}
• Project ondersteuning is de groep die het project administratief ondersteunt, met onder andere: redactionele zaken, sjablonen, document archivering, correspondentie en informatievoorziening.
• Eén of meerdere Teamleiders. Het project wordt qua uitvoering opgedeeld in teams van verschillende disciplines. Het verdient aanbeveling deze disciplines op te delen in meetbare functionele producten. Teamleiders fungeren als meewerkend voorman en rapporteren aan de projectmanager.
  

De rol van teamleider(s) is optioneel. De projectmanager kan er voor kiezen de teamleden zelf aan te sturen.

• Teamleden. De teamleden zorgen voor de concrete realisatie van de projectproducten en rapporteren aan hun teamleider

Rolbeschrijvingen

Voor zover nog niet bij de beschrijving van de projectorganisatie aan bod gekomen zijn de rolbeschrijvingen als volgt:

• Bedrijfs-/programmamanagement
  • levert het projectmandaat en de fondsen.
• Opdrachtgever
  • Voorzitter van de stuurgroep
  • Eigenaar van de businesscase
  • Budgethouder
  • Stelt fondsen zeker
  • Verantwoordelijk voor de prijs/kwaliteit verhouding
• Seniorgebruiker
  • Is verantwoordelijk voor de specificatie van baten en resultaat en de beoordeling hiervan
  • Vertegenwoordigd alle gebruikers en beheerders van de opgeleverde producten
• Seniorleverancier
  • Is hoofdaannemer
  • Vertegenwoordigd alle toeleveranciers aan het project
  • Is verantwoordelijk voor de kwaliteit en tijdigheid van de externe leveringen
• Projectmanager
  • Stelt het PID op
  • Voert de dagelijkse leiding in rapporteert hierover aan de stuurgroep. Daarnaast is de projectmanager verantwoordelijk voor het aansturen van de teamleiders.
  • Is bevoegd beslissingen te nemen aangaande tijd en geld binnen de gestelde toleranties
  • Stelt issues vast en beoordeeld deze voor eventuele escalatie
  • Beoordeelt over de resultaten en rapporteert deze aan de stuurgroep
• Projectborging
  • Assisteert bij de uitwerking van de businesscase en bewaakt de levensvatbaarheid ervan gedurende de looptijd.

Strategieën

hoofdstukken 6 t/m 9 van het PID beschrijven allen de toegepaste strategie ten behoeve van: kwaliteits-, configuratie-, risico- en communicatiebeheersing.

Communicatiebeheersing
Het doel van de strategie voor communicatiebeheersing is het vastleggen van een raamwerk dat communicatie met alle partijen effectief verloopt. Deze partijen zijn alle belanghebbenden zowel in- als extern. De strategie bevat tevens het type informatie dat elke belanghebbende nodig heeft en de frequentie waarmee deze gedeeld wordt.

Kwaliteitsbeheersing
De strategie voor kwaliteitsbeheersing beschrijft o.a.:

• De te hanteren procedures betreffende kwaliteitsplanning, -beheersing en –borging.
• Tijdstippen waarop inspecties en reviews plaatsvinden
• Met welk doel en in welke frequentie kwaliteitsrapportages opgesteld worden en aan wie deze worden aangeboden.

Risicobeheersing
De strategie voor risicobeheersing beschrijft o.a.:

• De toe te passen risicotechnieken en –applicaties (b.v. Pareto Analyse of Kans-effectmatrix)
• De frequentie van de risicoanalyses
• Aan wie de risicorapportages worden aangeboden.

Configuratiebeheersing
Configuratie is de manier waarop iets uit losse componenten is opgebouwd. Vooral binnen de ICT wordt dit begrip gebruikt. Bijvoorbeeld: de configuratie van een computer of computernetwerk. Bij veel organisaties is daarom als technisch hulpmiddel een zogenaamde Configuratie management Database (CMDB) in gebruik. Een goede strategie bij ICT projecten is om deze bestaande CMDB te gebruiken voor de configuratiebeheersing tijdens het project.

Projectplan

Om de stuurgroep een overzicht van het totale project te verschaffen, schrijft PRINCE2^® voor een Project Plan op te stellen. De stuurgroep gebruikt dit plan als referentie om de voortgang te bewaken en de projectkosten te toetsen aan de businesscase.
Het Project Plan beschrijft:

• De eindproducten per projectstadium
  
• De beslismomenten en management stadia
  

Een stadium is een beheersbare logische verzameling van activiteiten, met als resultaat een product dat door de stuurgroep beoordeeld kan worden.

• de planning met mijlpalen en doorlooptijden
• de benodigde middelen
  

Benodigde middelen in termen van mensen, faciliteiten en geld.

Projecttoezicht

De projectorganisatie voorziet zelf voor een deel in het projecttoezicht, vanwege de aanwezigheid van de eenheden Projectborging en Wijzingingsautoriteit. Echter deze eenheden maken zelf deel uit van het project management team en dit kan de objectiviteit nadelig beïnvloeden. Om deze reden kan het opportuun zijn een externe auditeur in te schakelen.

Documenthistorie

De Documenthistorie volgt doorgaans direct op de inhoudsopgave van het PID en heeft geen kopnummering.
De pagina bestaat uit 4 tabellen met als titels:

• Locatie (informatie over waar het document is opgeslagen, digitaal en analoog)
• Herzieningsgeschiedenis (versienummering met een korte beschrijving van de laatste wijzigingen)
• Goedkeuringen (naam, functie, datum en handtekening van diegene die juridische goedkeuringautoriteit hebben)
• Distributie (aan welke personen, organisaties en media het document is verzonden)

het verdient aanbeveling digitale versies van het document in een niet-wijzigbaar formaat te verspreiden. Tevens dienen de dezelfde velden op titelpagina's, kop- en voetteksten digitaal aan elkaar gekoppeld te worden opdat deze onder alle omstandigheden met elkaar in overeenstemming blijven.

Op maat maken van PRINCE2^®

PRINCE2^® is met zorg samengesteld door een grote groep van vakbekwame en ervaren personen over de periode van tientallen jaren. Het aanbrengen van wijzigingen op PRINCE2^® is daarom niet geheel zonder risico. PRINCE2 wordt niet zelden aangepast om de commercie beter te dienen. Dit heeft doorgaans negatieve gevolgen voor alle betrokken partijen.

Wat mag een PID niet zijn?

• Een contract;
• indekking tegen kritiek;
• een methode voor het uitvoeren van werkzaamheden;
• een document met uitleg over technische zaken;
• een document met aanprijzingen van attitude en/of vaardigheden van mensen;
• een document met aanprijzingen van de kwaliteit van organisaties en/of handelsmerken.

  Zie ook de categorie met mediabestanden in verband met PRINCE2 op Wikimedia Commons.

Bronnen, noten en/of referenties

Bronnen, noten en/of referenties PRINCE2 Compact geschreven door: Ir. A.G. van den Akker (ISBN:90-806968-1-1) Projectmanagement op basis van PRINCE2 Editie 2009 geschreven door: Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst en Hans Frederikz (ISBN:978 90 8753 495 0) PRINCE2® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited De Best Practice User Group Nederland