Organisatievolwassenheid

Een organisatie zal haar producten- en dienstenpakket met een zekere regelmaat moeten aanpassen aan de wensen van haar klanten wil zij kunnen blijven voortbestaan. Een prikkel tot aanpassing kan ook voortkomen uit gewijzigde wet- en regelgeving, uit beschikbaar komende technologische vernieuwingen of uit de dynamiek van verschuivingen in de marktverhouding tussen concurrenten (zie ook het 5 krachtenmodel van Michael Porter). Om te weten of en hoe de organisatie zich zou moeten aanpassen zal men een systeem van continuous (markt)monitoring moeten doorvoeren, waarmee de ontwikkelingen buiten de organisatie op de voet gevolgd kunnen worden, en op basis van die analyse kan vastgesteld worden dat een aanpassingen aan het interne sturings- en beheersingssysteemde is vereist.

Aansluiten bij de omgevingsdynamiek door de organisatie

In een markt waarbij er overheersend sprake is van een stabiele omgeving voor de producten die de organisatie oplevert, is er weinig noodzaak te bespeuren voor het doen van aanpassingen. De organisatie kan het bedrijf voortzetten op basis van het bestaande aanbod met de daaraan gekoppelde vraag. Sterke groei van de organisatie ligt dan niet voor de hand, maar aan de andere kant is de continuïteit van de organisatie in beginsel ook niet in gevaar. In een sterk veranderende omgeving bestaat er natuurlijk wel gevaar voor het voortbestaan van de organisatie; dan is er immers een grotere kans dat de organisatie haar aansluiting met de omgeving verliest als ze de blik te weinig op de omgeving heeft gericht. Sluipenderwijs kunnen dan producten door "veroudering", het niet meer afgestemd zijn op de marktvraag, onverkoopbaar worden. Bij niet tijdig ingrijpen zal het voortbestaan van de organisatie worden bedreigd.

Aanpassen van het productenpakket kost gewoonlijk de nodige investeringen, zowel in financiële als in intellectuele zin. Indien de organisatie te laat inziet dat aanpassing van het productpakket noodzakelijk is omdat men de aansluiting met de markt heeft verloren, kan het voorkomen dat de organisatie zelfs niet meer adequaat op de ontstane situatie kan reageren. De financiële middelen kunnen dan bijvoorbeeld de bottleneck vormen of de doorlooptijd om het productenpalet ingrijpend aan te passen kan dan te lang zijn. Tijdig de ontwikkelingen waarnemen, herkennen, interpreteren en daarop anticiperen geeft de organisatie een veel betere uitgangspositie om de noodzakelijke transitie voor te bereiden en daadwerkelijk aan te gaan; bijvoorbeeld omdat ze de transitie kan financieren uit de cashflow die voortkomt uit de omzet van het bestaande productenpakket. MBA-opleidingen houden de studenten niet voor niets voor dat zij de levensduur van hun producten goed in de gaten moeten houden. De Boston Consluting Groep, zie BCG-matrix, heeft daartoe een aansprekend beoordelingsmodel beschreven. Uiteraard kan een organisatie ook besluiten om te stoppen met het voortbestaan, maar wil dit geen gedwongen keus zijn, dan zal de organisatie dus minimaal de aansluiting met de omgeving moeten behouden.

Definitie

Samenvattend kan organisatievolwassenheid als volgt worden gedefinieerd: "Organisatievolwassenheid is de mate waarin een organisatie haar externe verkenning weet door te vertalen naar de interne productieketen, en dit ook weet te borgen, zodat bij voortduring een op de organisatieomgeving afgestemde output tot stand komt.".

Relatie met systeemtoezicht

Bij de invoering van systeemtoezicht wordt de mate van organisatievolwassenheid beoordeeld om na gaan of de organisatie zodanig in control is dat een meer op afstand geplaatste vorm van toezicht verantwoord kan worden toegepast.