Operational excellence

Operational Excellence is een van de belangrijkste management thema's van dit moment, en heeft tot doel het ontwikkelen en managen van een voortbrengingssysteem waarin de juiste goederen en/of diensten worden geproduceerd en geleverd waarmee de juiste klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten wordt geleverd.

Oorsprong

De term Operational Excellence is voor het eerst verschenen als strategische waardediscipline in het model van Treacy & Wiersema. Dit model stelt dat organisaties dienen te kiezen uit één van de drie waardedisciplines om in te excelleren: Operational Excellence (concurreren op de allerlaagste kosten), product leadership (concurreren met het beste product) of customer intimacy (concurreren met de beste totale oplossing voor de klant). En daarnaast dienen organisaties minimaal te voldoen aan de industriestandaard wat betreft de andere twee (niet gekozen) waardedisciplines. Operational Excellence is daarbij gedefinieerd als de strategie om standaard producten en diensten tegen de laagste kosten te leveren. Nu, meer dan 20 jaar na de uitvoering van het onderzoek van Treacy & Wiersema, is er algemene consensus dat Operational Excellence niet per se gericht is op het behalen van de allerlaagste kosten (of het streven naar de allerhoogste efficiëntie), maar dat het gaat om het betrouwbaar en op het juiste moment ontwikkelen, realiseren en leveren van de juiste klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Het bieden van de juiste klantwaarde impliceert het leveren van de juiste kwaliteit, zodat de klant tevreden is. Operational Excellence komt neer op “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt én effectief producten te maken en diensten te leveren waar klanten om vragen”. Operational Excellence heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie. Moderne definitie: Operational Excellence is niet alleen gericht op de kostenkant (verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) maar ook op de opbrengstenkant (verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit). Daarom definiëren Van Assen, Notermans & Wigman Operational Excellence als een praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren en managen van een excellent voortbrengingssysteem met als doel het maximaliseren van de operationele winst. Dit betekent dat het bij Operational Excellence gaat om de klant zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren én het zo laag mogelijk krijgen van de operationele kosten. Hoewel voor non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident is, geldt wel dat tegenwoordig doelmatigheid én doeltreffendheid voor de meeste non-profit organisaties een belangrijk thema is. Daarom is Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van groot belang : meer doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!

In het geval van het voortbrengen van goederen gaat Operational Excellence om het ontwikkelen, managen en steeds verder perfectioneren van een excellent productiesysteem inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen met de juiste indirect-directe functies en ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent dienstverleningssysteem.

Ontwerp en realisatie via de D-PPBOI

Operational Excellence richt zich op het analyseren, ontwerpen, verbeteren, plannen en besturen van het gehele voortbrengingssysteem. Het basismodel voor het analyseren en inrichten van Operational Excellence is het D-PPBOI-model. Dit model geeft aan dat het doel (de getoetste strategie en de daarmee corresponderende operationele strategie) het uitgangspunt is voor het inrichten en optimaliseren van achtereenvolgens het product of dienst, de processen, de besturing, de organisatie en de informatievoorziening. Het model houdt rekening met het feit dat veel operationele problemen kunnen worden voorkomen met het hebben van het juiste product- en/of dienstontwerp. Alleen als het doel (inclusief de klanteisen en wensen) precies helder is en men zich ervan verzekerd heeft dat het productontwerp juist is, kunnen de primaire processen worden geoptimaliseerd. Hierdoor blijven alleen de activiteiten over die echt nodig zijn om het product of de dienst te maken; verspillingen en overbodige variabiliteit zijn dan geëlimineerd. Daarna richten we ons op de besturing—het coördineren en beheersen van de activiteiten die klantwaarde toevoegen of die noodzakelijk zijn vanuit bedrijfsperspectief. Hoe meer uniform en slank de processen verlopen (en het werk min-of-meer vanzelf stroomt) hoe minder regelnoodzaak en besturingsbehoefte er is om de processen te coördineren. Een optimaal proces en bijbehorende slanke besturing maken het mogelijk de ideale (personele) organisatie te ontwerpen. Hiermee bedoelen we de juiste organisatiestructuur, de formatie, de functies, en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers behorende bij een excellente operationele organisatie. Ook wordt de benodigde informatiebehoefte in kaart gebracht en daarbij passende voorzieningen gevonden.

Management van complexiteit en variabiliteit

De operationele prestaties van een voortbrengingssysteem zijn andere afhankelijk van de mate van variabiliteit in een voortbrengingssysteem. Variabiliteit heeft betrekking op alles waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van haar regulier, voorspelbaar gedrag. Voorbeelden van variabiliteit zijn machinestoringen, omsteltijden, materiaaltekorten, afkeuringen en afval, herbewerkingen, niet beschikbaar zijn van de operator, vraagfluctuaties, en engineering-change-orders. Om met variabiliteit om te kunnen gaan, is elk systeem wetmatig gebufferd met een combinatie van voorraad, capaciteit (lees: lagere bezetting) en tijd (lees: langere doorlooptijd). Andersom kan gesteld worden dat de buffers voorraad, capaciteit en (doorloop)tijd slechts bestaan om de variabiliteit in het systeem op te vangen. Om in een voortbrengingssysteem met veel variabiliteit korte levertijden te realiseren, terwijl er een hoge bezetting vereist is, moet het eindproduct haast wel op voorraad worden gehouden. Als men in hetzelfde voortbrengingssysteem met veel variabiliteit geen voorraad eindproducten wil of kan aanhouden en toch korte levertijden wil realiseren, moet de bezettingsgraad worden verlaagd; de variabiliteit in het systeem wordt dan vooral gebufferd met capaciteit. Voorraad, capaciteit en doorlooptijd zijn communicerende vaten. Reductie van variabiliteit leidt tot mogelijke reducties van deze buffers en dat leidt altijd tot logistieke en financiële prestatieverbetering. Met andere woorden, als men bij gelijkblijvende capaciteit de doorlooptijd wil minimaliseren of de voorraad wil verlagen, dan moet de variabiliteit in het systeem gereduceerd worden. Als dat laatste niet mogelijk is, vertaalt zich dit in hogere voorraad onderhandenwerk, onderbezetting van de bedrijfsmiddelen (ongebruikte capaciteit) of een slechtere klantenservice (lange doorlooptijden, lange levertijden en/of te late leveringen). Dit geldt voor alle voortbrengingssystemen, voor productiesystemen (waar de voorraad onderhandenwerk de onderdelen en halffabricaten in productie zijn) en voor dienstverleningssystemen (waar de voorraad onderhandenwerk de klanten in het systeem zijn). Het opvangen van variabiliteit met buffers kost geld.

Flexibiliteit en variabiliteit. Op de wet van de buffers bestaat een uitzondering. Flexibiliteit reduceert namelijk de benodigde hoeveelheid buffer om variabiliteit op te vangen. Een voorbeeld hiervan is het hebben van flexibele capaciteit doordat werknemers verschillende vaardigheden en opleidingen hebben (multi-skills) zodat ze op verschillende plekken kunnen worden ingezet zodra een verstoring (variatie) zich voordoet; ook met technologische innovaties kan een hogere mate van flexibiliteit worden verkregen. Het opvangen van variabiliteit met flexibiliteit kost geld, maar soms minder dan bij het opvangen met buffers. Variabiliteitreductie, één van de centrale onderwerpen binnen Operational Excellence, is een voorwaarde om diverse buffers in een organisatie te reduceren, en daarmee gelijktijdig de logistieke en financiële prestatie te verbeteren. De overgebleven (gewenste of onvoorziene) variabiliteit dient te worden opgevangen door flexibiliteit en het kiezen van de juiste mix en hoeveelheid aan voorraad-, capaciteit- en tijdbuffers.

Operational Excellence: hard versus zacht.

Het ontwerpen en invoeren van de operationeel excellente organisatie betekent dus dat er beslissingen genomen dienen te worden hoé zo goedkoop mogelijk met variabiliteit en complexiteit moet worden omgegaan. Dit is afhankelijk van het doel, de strategie van de organisatie. Operational Excellence heeft daarom betrekking op het optimaliseren van de organisatie, ofwel het realiseren van de beste operationele prestatie rekening houdend met complexiteit en variabiliteit (operational renewal) én op het professionaliseren van de organisatie, ofwel het creëren van een cultuur van continu verbeteren (operational improvement). Met operational renewal bedoelen we het realiseren van grote verbeteringen vanuit de expertbenadering. Dit wordt ook wel de hardere, technische kant van Operational Excellence genoemd: het objectief vaststellen van het verbeterpotentieel en het structureel optimaliseren van het voortbrengingssysteem via de D-PPBOI. Daarvoor kunnen diverse beslismodellen en operations research technieken en verbeterinstrumenten worden ingezet. Omdat de verbeteringen (vaak op papier als ‘blauwdruk’) wel echt ingevoerd en geborgd moeten worden, is draagvlak nodig en is meestal een gedragsverandering van het management en medewerkers vereist. Deze ‘zachtere’ kant van Operational Excellence, operational improvement, is vooral gericht op het organisatieontwikkeling, leiderschap, het sturen op het juiste gedrag van betrokkenen (in het streven naar perfectie) en het creëren van een cultuur en bijbehorende infrastructuur voor continu verbeteren. Het ontwikkelen van een cultuur én infrastructuur van continu verbeteren waarin wordt gestreefd naar perfectie vereist voor de meeste organisaties een radicale omslag, een paradigmaverandering op alle organisatieniveaus. Het adopteren en invoeren van Operational Excellence confronteert een organisatie veelal met een verandering in de wijze waarop medewerkers denken én doen. Zij moeten niet alleen ‘productie draaien’, maar ook een bijdrage leveren aan continue product- en procesverbetering om aan de huidige en toekomstige klanteisen te kunnen (blijven) voldoen. In de operationeel excellente organisatie wordt een vorm van vrijheid in gebondenheid gecreëerd

Operational Excellence en Lean Six Sigma

Lean en Six Sigma worden vaak in één adem genoemd met Operational Excellence; beide verbeterfilosofieën en -methoden zijn belangrijke onderdelen binnen het Operational Excellence paradigma, maar zijn niet hetzelfde. Lean is vooral (maar niet uitsluitend) een praktische verbetermethode waarin het reduceren van verspilling centraal staat, wat (indirect) bijdraagt aan het verminderen van de variabiliteit. Six Sigma daarentegen is een gestructureerde, haast wetenschappelijke verbetermethode dat primair gericht is op het reduceren van variabiliteit.

Lean gebruikt net als Operational Excellence klantwaarde en de processen (de waardestroom) als aangrijpingspunten voor verbeteringen, waarbij klantwaarde wordt gerealiseerd door de processen zodanig in te richten dat zij eenvoudig en voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren en waarde toevoegen, en dat zij niet sterk variëren, fouten verbergen of suboptimaal zijn, ofwel waarin zich geen verspilling bevindt (vooral geen overtollige voorraden). Voorraden kunnen nooit helemaal worden geëlimineerd, omdat alle voortbrengingssystemen een onderhandenwerkvoorraad nodig hebben om überhaupt enige output te realiseren. Hoe groter de (noodzakelijke) variabiliteit van het systeem (bijvoorbeeld verschillende soorten orders die geleverd moeten worden of technologieën die gebruikt moeten worden), hoe meer organisatorische buffers (tijd, capaciteit en voorraad) er nodig zijn om die variabiliteit op te vangen. Daarom is het belangrijk, wil een Lean-productiesysteem succesvol werken, dat er een stabiele en betrouwbare klantvraag is (uniforme aankomsten van klanten en/of orders).

Het verschil tussen Lean en Operational Excellence is dat Lean dé methode is om operationeel excellent te worden voor organisaties die al opereren in een relatief stabiele omgeving met redelijkerwijs repeterende klantvraag. In ieder geval is het belangrijk, wil een Lean-productiesysteem succesvol werken, dat er een stabiele en betrouwbare klantvraag is. In dynamische productieomgevingen of de frontoffice processen in dienstverlenende organisaties met meer (klantgerelateerde) variabiliteit zijn concepten als quick response manufacturing of agile management.

Bronvermelding

Bronnen, noten en/of referenties:

• Treacy, M. & F. Wiersema, 1995. The discipline of market leaders. Addison-Wesley, Reading Massachusetts.
• Assen, M.F., R. Notermans & J. Wigman, 2007. Operational Excellence nieuwe stijl. Academic Service, Den Haag.
• Genomen uit een discussiepaper Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma van Prof.dr.ir. M.F. van Assen, verbonden aan het TiasNimbas Business School te Tilburg. 30 januari 2012; Opgehaald op 20 juni 2012.

º ca. juni 2012