Organisatieopstellingen

Organisatieopstellingen zijn omstreeks 1995 ontwikkelde door Gunthard Weber als instrument van het het systemisch werken in organisaties. Hij voegde aan de constructivistische (vanuit kennis geredeneerde) tot dan toe gehanteerde zienswijze de fenomenologische (vanuit het niet weten geredeneerde) toe: de verschijnselen laten spreken. Daarmee werkte hij op een andere laag dan de ratio.

Familieopstellingen, omstreeks 1985 ontwikkeld door de Duitse priester en psycho analyticus Bert Hellinger , waren het eerste instrument van te systemisch werken: een oplossingsgerichte methode voor persoonlijke en levensvragen.

Gunthard Weber schreef in 2000 het boek ‘Praxis der Organisationsaufstellungen’ dat in 2003 in het Nederlands is vertaald: ‘Het succes van organisatieopstellingen’. Erg goed leesbaar is ook het vertaalde boek van Marlies Holitzka: ‘Systemische organisatieopstellingen’. Verder is er in onze taal nog niet zo heel veel over geschreven. Een goed Duits boek nog is van Klaus Grochowiak: ‘Systemdynamische Organisationsberatung’.

Organisatieopstellingen werden vaak gebruikt om een oplossing te bieden voor organisatieproblemen met een chronisch karakter, zonder aanwijsbare oorzaak. Problemen die niet veroorzaakt worden door tekortkomingen in de organisatie of ondeskundigheid, maar wel een oorsprong hebben in een diepere laag, een systemische oorzaak. Voorbeelden zijn: langdurige, hardnekkige conflicten tussen afdelingen of functies, ook al zijn er al lang weer nieuwe medewerkers aangesteld, een ziekteverzuim dat maar hoog blijft ondanks welke maatregel / instrument ook, een target dat maar steeds niet gehaald wordt. Met een opstelling komt een dynamiek en aan het licht en wordt deze ‘hersteld’ zodat de organisatie weer verder kan.

Tegenwoordig vindt toepassing plaats bij alle voorkomende organisatievraagstukken.

Systemisch werken in organisatie gaat ervan uit dat een bedrijf als een systeem functioneert. Het bestaat uit leden, medewerkers en onderdelen zoals afdelingen. Het systeem functioneert volgens de principes van binding, ordening en balans:

• - Binding: iedereen die erbij hoort, of heeft gehoord, heeft een plek
• - Ordening: er is een bepaalde hiërarchie
• - Balans: er moet balans zijn in geven en nemen.

Een belangrijk verschil tussen een organisatie- en een familiesysteem is het lidmaatschap: in een familie word je geboren; vanaf dat moment ligt jouw plek in dat systeem vast. Bij een bedrijf treed je in dienst, kun je weer weg en kun je ook switchen van plek. Overigens kan vertrek wel weer tot systemische problemen leiden, zeker als bijvoorbeeld een ontslag niet vrijwillig is geweest of er niet goed afscheid is genomen. Verder is de hiërarchie in een organisatie opgebouwd, kan die wijzigen door verschuivingen en is vaak sneller zichtbaar of er balans is in geven en nemen.

Ook bij organisatieopstellingen is het contract dat je hebt met de cliënt, of dat nou een persoon of een bedrijf is, erg van belang. Vaak is er sprake van een zakelijke context. Veel opstellers echter zijn gestart met familieopstellingen en gebruiken het door elkaar. Het komt regelmatig voor dat de slechte relatie tussen een medewerker en zijn superieur voortkomt uit de relatie die hij had met één van zijn ouders. Maar in de zakelijke context kan dat niet altijd direct worden uitgewerkt. Niet iedereen zit erop te wachten dat er plotseling een vader tegenover zijn zoon staat en er diepe persoonlijke processen op gang worden gebracht. Als het een noodzakelijke stap is voor de cliënt en het contract is zakelijk moet de opstelling hier worden gestopt. Bij een zakelijk contract is een strikte scheiding noodzakelijk. Persoonlijke problemen behoren dan in een andere context c.q. binnen een ander contract opgelost te worden.

Als het contract anders is, bijvoorbeeld open, dan is die mogelijkheid er wel. Daarbij speelt wel de vraag of het persoonlijke item bij kan dragen aan de oplossing van het organisatieprobleem. Dat vereist weer het bekende ‘fingerspitzengefühl’. De begeleider moet er dus achter zien te komen wat er speelt en vervolgens besluiten, mogelijk na overleg met de cliënt, of dat bijdraagt of niet. Belangrijk hierbij is dat voor dit onderdeel van de opstelling de representant van de cliënt wordt vervangen door de cliënt. Als weer verdergegaan wordt met de organisatiecontext kan de cliënt zich weer laten representeren.

Organisatieopstellingen worden zowel in open workshops gehouden met medewerkers van verschillende bedrijven, als intern met alleen collega’s. Ook gebeurt het nog wel eens dat een begeleider namens een cliënt representanten verzamelt uit zijn netwerk en met die ‘wildvreemde’ aanwezigen en de cliënt één of meerdere opstellingen doet. In verband met privacy kan gekozen worden voor een verdekte opstelling: alleen de cliënt en meestal ook de begeleider weten wat welke representant representeert. Naast verdekte opstellingen bestaan ‘meerlagige opstellingen’ en opstellingen met ‘Het thema dat hier speelt’.

Meerlagige opstellingen worden gebruikt bij systemen met meerdere structuurlagen waarin dezelfde dynamieken spelen. Zo kan een van oorsprong etnisch conflict (landen, volken) zich uiten in individuele families of kan de lancering van een nieuw product mislukken omdat de grond waarop de fabriek staat oorzaak is geweest van veel strijd. Opstellingen met ‘Het thema dat hier speelt’ worden bijvoorbeeld ingezet om de aandacht af te leiden van een persoon naar zijn functioneren (hij functioneert niet goed maar is daarom nog wel aardig) of bij het werken in en met een team.

Binnen organisatieopstellingen kennen we verschillende dynamieken, zoals 1. Verwisseling van context. Overdracht van de ene context op de andere. Bijvoorbeeld van de ene organisatie op de andere, van familie op organisatie 2. Herhaling op een andere laag. In het team waarmee wordt gewerkt is hetzelfde patroon zichtbaar als in het managementteam. 3. Persoonlijke context. Gelijk aan dynamieken uit familieopstellingen, zoals iets voor iets of iemand anders dragen, (een product mislukt in de markt omdat bij het voorgaande product een patent was geschonden), parentificatie, (zich beter voelen dan de leidinggevende), triangulatie (op de verkeerde plek terecht gekomen). 4. Vermenging van dynamieken van verschillende systemen. Komt nogal eens voor bij fusies. 5. Verwarring persoon / positie. Bijvoorbeeld als een functie feitelijk niet bestaat of niet beschikbaar is.

Dynamieken komen aan het licht aan de hand van symptomen: conflicten tussen medewerkers, hoog ziekteverzuim, targets niet halen, hoog verloop, etcetera. In de opstelling wordt de dynamiek opgespoord en met behulp van interventies (aanvullingen, testen, verplaatsingen) en / of proceswerk (standaardzinnen) het systeem waar mogelijk hersteld.

Er zijn voor organisatieopstellingen diverse specifieke vormen ontwikkeld, zoals:

• - consultatieopstellingen (de (externe) consultant, trainer, adviseur ten opzichte van het

systeem) NB Degene die het vraagstuk inbrengt maakt geen deel uit van het systeem maar is er wel mee verbonden. In de ‘casusconsultatie’ wordt het systeem van de cliënt/opdrachtgever opgesteld om te kijken wat daar speelt. Bij de ‘relatieconsultatie’ kijken we naar de relatie tussen inbrenger en cliënt/opdrachtgever. Erg interessant voor ZZP’ers die bij klanten werken. Let als begeleider extra op legitimiteit!

• - fusieopstellingen, krachtenveldopstellingen, marketingopstellingen (de 4 P’s),

merkopstellingen, onderwijsopstellingen, cultuuropstellingen, projectopstellingen, loopbaanopstellingen, logo-opstellingen en nog veel meer. Gebruik van deze termen schept vaak duidelijkheid, zowel voor de adviseur als voor de cliënt. Voor de begeleider is enige bedrijfskundige kennis handig om snel te begrijpen hoe de organisatie in elkaar zit.

De structuuropstelling, waarbij abstracte begrippen worden gebruikt zoals ‘het één’ en ‘het ander’, is een bijzondere vorm van de organisatieopstelling en wordt wel gezien als derde type opstelling.

Weblinks

• Vertraute Sprache und ihre Entdeckung – Aufstellungsarbeit auf dem Prüfstand (Video)
• Zu Phasen dysfunktionaler Rangdynamik in Business-Systemen
• Zu Metaphorik von Beziehungsgeflechten in Organisationen
• Zur Geschichte und Anwendungsgebieten von Organisationsaufstellungen