Quick Response Manufacturing

Quick Response Manufacturing (QRM) is een strategie en methodiek voor het aansturen van bedrijfsprocessen, zowel op kantoor als in de productie. QRM bundelt Lean Manufacturing principes en doorlooptijdverkorting tot een krachtige aanpak die (vooral) voor bedrijven die kleine series of een groot en variërend productgamma aanbieden (=strategische variabiliteit), tot succes leidt. Dysfunctionele variabiliteit zoals herwerken en veranderende levertijden worden vermeden. De focus op voortdurende doorlooptijdverkorting verbetert kwaliteit, reduceert kosten en elimineert niet-waardetoevoegende activiteiten. Tegelijkertijd verhoogt de competitiviteit en het marktaandeel van de organisatie, door een snellere en optimale belevering van de klant. QRM is in dit opzicht een alternatief of een aanvulling voor de pure Lean Manufacturing technieken, Total Quality Management, Six Sigma of Kaizen.

Oorsprong

QRM is in de jaren negentig van vorige eeuw doorontwikkeld vanuit Lean Manufacturing principes door Rajan Suri (University of Wisconsin – Madison). Prof. Suri werd onder andere geïnspireerd door het werk van [Stalk & Hout, 1990]. Volgende werken van Suri leggen de werkingsprincipes van QRM in detail uit: [Suri, 1998] en [Suri, 2010].

Toepassingsveld

Terwijl Lean Manufacturing zich vanouds meer richt op lijnproductie en grotere series, wil Quick Response Manufacturing, in een tijdperk van maatwerk en massacustomisatie, vooral High Mix / Low Volume, job-shop bedrijven aanspreken. Toepassing kan zowel op de productievloer als bij kantoorprocessen (Quick Response Office Cel, QROC). Het principe van doorlooptijdverkorting zoals hierna beschreven is echter universeel inzetbaar.

Beschrijving

Tijdsgebaseerde focus en doorlooptijdverkorting vertrekken van het gegeven dat in de meeste productiebedrijven de waardetoevoegende ‘touch time’ slechts een klein percentage (5-10%) van de totale doorlooptijd is. Om de klant een kortere levertermijn te bieden, ligt het dus voor de hand om eerst alle niet-waardetoevoegende tijden op continue basis te reduceren (de witte ruimte in onderstaande figuur). Het gaat hierbij om wacht- en transporttijden, gepland of niet gepland, omwille van kwaliteitsproblemen of door het toepassen van grote productieloten. De principes van one-piece-flow en celproductie worden hier op handen gedragen.

Bestand:Time vs Cost based.JPG

Methoden en Technieken

Om te starten met het invoeren van QRM in een productiebedrijf wordt eerst gezocht naar een Focused Target Market Segment (FTMS), bijvoorbeeld een productfamilie waarvoor de klanten hoge eisen stellen aan de levertermijn, en dat, als het meevalt, ook op een af te zonderen productieapparaat kan gemaakt worden.

Voor het productieproces van een FTMS geeft een MCT-grafiek (Manufacturing Critical Path Time) de doorlooptijden en het kritische pad (de langste doorlooptijd) weer. Zo wordt het visueel snel duidelijk aan welke onderdelen van de totale doorlooptijd eerst dient gewerkt te worden.

Bestand:MCT Graph.JPG

Als belangrijkste KPI voor doorlooptijdverkorting kan het QRM-getal gebruikt worden. De berekening hiervan gebeurt als volgt:

      QRM-getal = [Oorspronkelijke MCT] / [Actuele MCT] x 100 %

Voor de aansturing op de werkvloer wordt, waar mogelijk, het productieapparaat ingedeeld volgens een cellay-out. Bij celproductie wordt een product of onderdeel ervan volledig afgewerkt, zonder voorraden tussen de productiestappen. De cel is zelf verantwoordelijk voor de interne planning. De stromen tussen de cellen worden beheerd door het voor QRM specifieke POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization) systeem. Dit is een visueel aansturingssysteem met kaarten, dat echter met Kanban verschilt op een drietal belangrijke punten:

1. de kaarten zorgen voor een capaciteitssignaal (er is al dan niet capaciteit aanwezig stroomafwaarts), dit in tegenstelling tot een voorraadsignaal;
2. de POLCA-kaarten zijn niet specifiek voor één bepaald product of halffabricaat;
3. het POLCA systeem is vooral geschikt voor het aansturen van kruisende routings in job-shops waarbij een bepaald station kan werken voor verschillende andere, terwijl Kanban vooral bedoeld is voor productielijnen.

Deze manier van aansturen kan enkel optimaal werken indien bij een capaciteitstekort op een bepaald werkstation, operatoren naar dit station kunnen verschoven worden. Het signaal hiertoe wordt gegeven door een POLCA-kaart. Om deze reden is cross-training van het personeel van cruciaal belang.

Een voorafgaande productieplanning die aantoont dat aan de vraag kan voldaan worden met de aanwezige productiecapaciteit blijft dus onontbeerlijk. Er moet op gelet worden dat er niet gestreefd wordt naar 100% bezetting van de productiemiddelen. Dergelijke praktijk leidt tot onbeperkte en onbeheersbare doorlooptijden (zie onderstaande figuur). Het verloop van de doorlooptijd in functie van de bezettingsgraad biedt echter een zeer gewenst hefboomeffect: een beperkte daling van de bezettingsgraad heeft een veel sterkere reductie van de doorlooptijd tot gevolg. Daarom is het noodzakelijk dat elk bedrijf kan beschikken over een gepaste hoeveelheid reservecapaciteit. Dit hoeft niet altijd gepaard te gaan met investeringen in nieuwe machines. Door efficiënte aanpassingen van de processen, kan al gauw een capaciteitswinst van 20-30 % bereikt worden.

Bestand:Spare Capacity Effect.JPG

Voor- en Nadelen

Voordelen

• Door de constante focus op doorlooptijdverkorting blijken in de praktijk meer opportuniteiten voor besparingen blootgelegd te worden dan wanneer men enkel vertrekt vanuit het standpunt van kostenreductie.
• Kortere levertermijnen naar de klant.
• Door de korte doorlooptijden bij de interne bedrijfsprocessen, treden tal van problemen veel minder op: lagere tussen- en eindvoorraden en kwaliteitsproblemen worden veel sneller gedetecteerd.

Nadeel

• Het invoeren van QRM vereist in de meeste gevallen een doorbreken van de klassieke bedrijfsstructuur met afdelingen. Zo is het bij QROC-cellen bijvoorbeeld efficiënter om telkens een persoon van de afdelingen verkoop, ontwikkeling, planning en werkvoorbereiding, fysisch samen te brengen op eenzelfde locatie. Deze nieuwe cel rapporteert dan ook best aan eenzelfde manager. Dit kan soms al eens op weerstand stuiten.

Referenties

• Stalk, George Jr. & Hout, Thomas M. (1990), Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. The Free Press
• Suri, Rajan (1998), Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times, Productivity Press
• Suri, Rajan (2010), It’s about time: The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing, Productivity Press

Zie ook

• Lean Six Sigma