Verenigingsmanagement

Verenigingsmanagement betreft in enge zin de organisatie en leiding van een vereniging. Dat is een specialisme binnen algemeen management wat deels bedrijfskundig, deels bestuurskundig van aard is. De ledenvergadering is het primaire orgaan van de vereniging. Uit haar midden kan de ledenvergadering een bestuur kiezen en dit belasten met de algemene en dagelijkse leiding van de vereniging. Soms is dat één bestuur, soms zijn die taken verdeeld over een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur.

Soorten verenigingen

Afhankelijk van hun werkterrein en doel zijn verschillende soorten verenigingen te onderscheiden, bij voorbeeld brancheverenigingen, beroepsverenigingen, vakbonden, omroepverenigingen, sportverenigingen, culturele verenigingen (zoals zangvereniging, toneelvereniging), consumentenverenigingen, patiëntenverenigingen. Soms als rechtsvorm niet voor de verenigingsvorm, maar voor de stichtingsvorm gekozen.

Verenigingen worden ook wel aanduid als middenveldorganisaties, waarmee wordt gewezen op de intermediaire positie die de vereniging inneemt tussen de burgers (in het bijzonder de leden) en de overheid.

Die intermediaire positie is heel nadrukkelijk aanwezig bij een branche- of beroepsvereniging. Die kent in het algemeen drie kerntaken:

• ordening en ontwikkeling van haar werkveld inclusief vertegenwoordiging van haar achterban naar andere verenigingen
• vertegenwoordiging van haar achterban naar de politieke omgeving, in het bijzonder naar de overheid (lobbyen)
• dienstverlening aan individuele leden.

Voorbeeld

Voorbeeld van een branchevereniging: de BOVAG, de branchevereniging van automobiel- en garagebedrijven.

• In het kader van haar ordenings- en ontwikkelingstaak hanteert ze lidmaatschapseisen (niet elke branchegenoot kan zomaar lid worden) en roept ze een keurmerk in het leven (de z.g. 'BOVAG-garantie'). Ook onderhandelt ze vanuit deze taak met andere marktpartijen, bijvoorbeeld met vakbonden over arbeidsvoorwaarden, leidend tot een CAO.
• Deze taak maakt het nodig met enige regelmaat ook de overheid aan te spreken om bepaalde overheidsregelgeving te bevorderen (offensieve lobby) dan wel af te remmen (defensieve lobby).
• Leden worden gemotiveerd lid te worden en te blijven door ze individuele voordelen of diensten te verlenen waarvan niet-leden zijn uitgesloten (exclusiviteit).

Het laatste is van belang omdat niet-leden, die zich gedragen als free riders, niet of moeilijk kunnen worden uitgesloten van de resultaten die de BOVAG bereikt in haar lobby of haar marktoptreden.

Bij andere soorten verenigingen zijn die drie kerntaken niet altijd of niet alle drie even 'zwaar' aanwezig. Bijvoorbeeld een sportvereniging zal de nadruk primair leggen op de diensten die ze aan haar leden aanbiedt, een natuur- of milieuvereniging kan haar taak vooral zien in het beïnvloeden van wet- en regelgevers, terwijl een vereniging van zakelijk dienstverleners, bijvoorbeeld van registeraccountants, de kwaliteit van haar professie, permanente educatie en de handhaving van een beroepscode hoog in het vaandel zal hebben.

Verenigngsmanagement in ontwikkeling

Ontstaansfase

In de verenigingsorganisatie is de ledenvergadering het meest basale orgaan. Het toelaten van leden op basis van zekere criteria - doorgaans een gemeenschappelijke interesse of een gezamenlijk belang - en het met een zekere regelmaat bijeenkomen, vormt de primitieve vereniging. Een groeiend aantal leden, concreet na te streven doelen, afspraken die daaromheen worden gemaakt en moeten worden nageleefd, leiden er al snel toe dat uit de vergadering een of enkele leidinggevenden naar voren komen,doorgaans op basis van verkiezing en aangeduid als het bestuur. De vereniging kan tot dan toe nog louter een informeel karakter hebben met bijvoorbeeld alleen een ontspannings- of gezelligheidsdoel. Maar zodra financiën - onder andere contributie -, intern bindende regels, externe vertegenwoordiging en verplichtingen jegens derden aan de orde komen, is het hoog tijd de informele status in te wisselen voor de formele: de vereniging wordt als rechtspersoon opgericht.

De verder ontwikkeling van het management van de vereniging laat zich goed schetsen door de veranderende taak, plaats en functie van het bestuur naarmate de vereniging groeit, de complexiteit van de interne en externe vraagstukken toeneemt en de vereniging een steeds prominentere rol in de maatschappij vervult. We onderscheiden na de ontstaansfase vijf volgende groeifasen die we typeren aan de hand van het veranderende bestuur.

Executief bestuur

In deze fase is het bestuurlijke werk vooral uitvoerend van aard. Bijvoorbeeld: de penningmeester doet zelf nog de boekhouding, de secretaris schrijft de notulen en de voorzitter schrijft een eerste beleidsmatig koersdocument.

Directief bestuur

Bij een groeiende vereniging is de executieve opstelling van het bestuur niet meer vol te houden alleen al vanwege de toenemende hoeveelheid werk. Nadat er nog een tijdje is geleund op 'gratis' hulpkrachten, bijvoorbeeld de secretaresse op het werk van de voorzitter, wordt personeel in dienst genomen, bijvoorbeeld een administratieve kracht. Dit kan uitgroeien tot een verenigingsbureau met een aantal functionarissen. Het bestuur geeft daaraan de dagelijkse leiding en is in die zin de directie van het verenigingsbureau. Wanneer ook die taak voor het bestuur teveel wordt, zien we vaak een bureaumedewerker tot 'coördinator' benoemd worden, wat de overgang naar de volgende fase aankondigt.

Beleidsvormend bestuur

Naarmate meer interne en operationele werkzaamheden worden overgedragen naar het bureau krijgt het bestuur meer tijd voor externe en strategische taken: beleidsvorming wordt zijn hoofdtaak. De dagelijkse leiding van het bureau komt dan in handen van een directeur. Die functie kan aanvankelijk nog door een 'meewerkend voorman' worden vervuld, maar zal op den duur full-time worden. Het verenigingsmanagement wordt hiermee in feite geprofessionaliseerd, dat wil zeggen dat het uit handen van de vrijwilligers-bestuurders overgaat naar een beroepsfunctionaris aan het hoofd van het bureau. Bij toenemende complexiteit van strategische vraagstukken en soms tekortschietende tijd en deskundigheid moet het bestuur ook bij zijn beleidsvormende taak ondersteuning inhuren. De beleidsmedewerker doet zijn intree op het bureau. Waren de hulpkrachten in de vorige fase vooral 'doeners', nu komen ook 'denkers' aan boord. En daarmee wordt de volgende ontwikkelingsfase mogelijk.

Voorwaardenscheppend bestuur

Het bestuur neemt nu meer afstand, zet de koers uit die doelen en randvoorwaarden stelt aan de activiteiten van de vereniging. Beleidsvorming op uiteenlopende dossiers wordt steeds meer een zaak voor het bureau. Uiteraard nog altijd met het laatste woord bij het bestuur dat knopen doorhakt. En dat tenminste eens per jaar verantwoording aflegt aan de ledenvergadering. Overigens zien we in deze fase de ledenvergadering vaak niet meer optimaal functioneren: de ambitie en de maatschappelijke opgave van de vereniging is groot en complex; het doorsnee lid is - begrijpelijk - niet meer bij machte om daar in een ledenveragdering adequaat over te kunnnen oordelen, laat staan mede de koers te bepalen. In grotere verenigingen met veel leden zien we dat de ledenvergadering dan wordt vervangen door een ledenraad. In de wandeling wordt dat wel het 'ANWB'-model genoemd. Het bureau wordt steeds meer betrokken bij het mede uitzetten van de strategische koers, wat de volgende fase in het zicht brengt.

Toezichthoudend bestuur

In deze fase is de vereniging in feite een groot, ingewikkeld 'bedrijf' geworden met een bureau waar tientallen vaak hoogopgeleide en gespecialiseerde medewerkers in uiteenlopende afdelingen werken. De directeur vormt met de afdelingshoofden een managementteam of er is zelfs een directie die uit meer directieleden bestaat. Juist in deze fase is het belangrijk dat de inbreng van het bestuur en de leden nog steeds goed wordt vormgegeven. Dat kan onder andere door leden in commissies mee te laten denken of in werkgroepen activiteiten te laten mee-uitvoeren. Ook de (verdere) uitbouw van de vereniging naar lid-segmenten is hier doorgaans aan de orde. Leden met uiteenlopende belangen en/of specialisaties vormen afdelingen of secties binnen de grote vereniging. Dit is vooral nodig om in grote verenigingen de smes heel uiteenlopende leden qua belang of interesse toch een ‘thuisbasis’ en een ‘wij-gevoel’ te blijven geven.

Ter afronding

Het bovenstaand lijkt op het eerste gezicht dwangmatig, alsof elke vereniging noodzakelijkerwijs alle fasen zou moeten doorlopen. Niets is minder waar. Een vereniging kan zeer goed functioneren in elk van de besproken fasen. Wel is het zo dat ambitie, complexiteit en benodigde tijd en deskundigheid voor het verenigingsmanagement ertoe kan leiden dat een volgende fase nodig kan zijn. Maar een vereniging kan er bewust voor kiezen niet onbeperkt door te groeien, in omvang, maar ook in reikwijdte.

Bronvermelding

Bronnen, noten en/of referenties:

• P.J. Tack en P.M.M.M. Beusmans (red.): Professioneel verenigingsmanagement, VU-Uitgeverij, Amsterdam, 2002 (2e druk)
• F.D. Huizenga en P.J. Tack: Architectuur van verenigingen, VM-Uitgevers, Beekbergen, 2009 (3e druk)