Wikisage is op 1 na de grootste internet-encyclopedie in het Nederlands. Iedereen kan de hier verzamelde kennis gratis gebruiken, zonder storende advertenties. De Koninklijke Bibliotheek van Nederland heeft Wikisage in 2018 aangemerkt als digitaal erfgoed.
- Wilt u meehelpen om Wikisage te laten groeien? Maak dan een account aan. U bent van harte welkom. Zie: Portaal:Gebruikers.
- Bent u blij met Wikisage, of wilt u juist meer? Dan stellen we een bescheiden donatie om de kosten te bestrijden zeer op prijs. Zie: Portaal:Donaties.
Ricardo Semler
Ricardo Semler (geboren 1959 in São Paulo) is de CEO en hoofdeigenaar van Semco SA, een
Braziliaans bedrijf dat vooral bekend staat omwille van zijn radikale vorm van [[industriële
democratie]] en corporate re-engineering. De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$4 miljoen in 1982
tot US$212 miljoen in 2003 en zijn innovatieve business management policies wekken wereldwijd veel interesse op.
Time plaatste hem tussen zijn Global 100 jonge leiders profiel serie gepubliceerd in 1994
terwijl het World Economic Forum hem ook nomineerde. The Wall Street Journal America Economia, [[The
Wall Street Journal]]'s Latin American magazine, benoemde hem tot Latijns Amerikaanse zakenman van het jaar in
1990 en 1992 en hij werd benoemd tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992. Virando a Própria Mesa
("Draai je eigen tafel"), zijn eerste boek, werd het best verkopende non-fictie boek in de geschiedenis van
Brazilië. Sidnsdien heeft hij twee boeken in het engels geschreven over de transformatie van Semco en werkplek
reengineering: Maverick, een Engelse versie van "Turning Your Own Table" gepubliceerd in
1993 en internationale bestsellerand, en The Seven Day Weekend in 2003. Hij was 21 jaar toen hij zijn MBA van
Harvard Business School kreeg.
Semco 1982—90
Semler begon te werken inhet bedrijf van zijn vader dat oorspronkelijk Semler & Company heette en toen een Mixer &
Agitator leverancier in São Paulo was. Semler kwam echter in conflict met zijn vader, Antonio Semler, die
steunde op een traditionele autocratische management stijl therwijl de jongere Semler een gedecentraliseerde
participatieve stijl verkoos. Bovendien koos Ricardo, tot ongenoegen van zijn vader, voor diversificatie weg van de
zieltogende scheepsbouw.
Na vele verhitte confrontaties, dreigde de zoon om het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren
besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO te verlaten en liet zijn zoon een meerderheidsaandeel in het
bedrijf verwerven in 1980 toen Ricardo 21 jaar was. Bij zijn eerste dag als CEO, ontsloef Ricardo Semler zestig
percent van alle topmanagers. Het begon te werken een een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Teon hij
op zijn 25ste flauw viel tijdens een bezoek aan het bedrijf, besloot hij dat hij een meer evenwichtige leven-werk
balans voor zichzelf en voor zijn werknemers wou.
Pogingen om een matrixorgnagisatie in te voeren in 1986 leverden niet de verhoopte verbeteringen op.[1]
Tijdens de late jaren 1980, stelden drie ingenieurs van Semco voor om een Nucleus van Technologische Innovatie (NTI)
om nieuwe businesses en productlijnen te ontwikkelen, op te zetten. Semler steunde dit voorstel. Tegen het einde van
de eerste zes maanden had NTI 18 zo'n opportuniteiten geïdentificeerd. Als gevolg van dit succes werden
satelieteenheden doorheen Semco aangemoedigd. Tegen het einde van de jaren 1980, vertegenwoordigden deze
satelieteenheden twee derden van de nieuwe productionen en twee derden van de werknemers.
Semco 1990–2004
Na dramatische restricties van marktliquiditeiten ingevoerd door de Braziliaanse president [[Fernando Collor de
Mello]] in een poging om de hyperinflatie van 1990 te bestrijden, kwam de Braziliaanse economie in een
ernstige crisis dat veel bedrijven tot faillissement dwong. De werknemers van Semco gingen echter akkoord met
loonsverlagingen, op voorwaarde dat hun aandeel op de winsten met 39% verhoogd werd, management weddes werden met
40% verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.
Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking
van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die
tijd werden ingevoerd leidden tot 65% reductie vna de voorraden, verlaging van de levertijden en een product defect
ratio die onder de 1% zakte. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco
zeer sterk.
Sjabloon:In, had Semco een jaarlijkse omzet van $212 millioen, komende van $4 millioen in 1982 en $35 million in
1994, met een jaarlijkse groei die steeds hoger dan 25% lag en soms zelfs 40 procent haalde. Het bedrijf telde 3000
wernemers in 2003, tegenover 90 in 1982. Onder de activiteiten van het bedrijf horen:
- Industriele machinebouw, dat nu mixers produceerd in plaats van pompen.
- Sembobac, een partnership met Baltimore Air Cooler dat koeltorens bouwt
- Cushman and Wakefield Semco, een partnership met Cushman and Wakefield van Rockefeller dat eigendommen
beheert in Brazilië and Latijns Amerika
- Semco Johnson Controls, een partnership met Johnson Controls, dat groote inrichtingen beheert zoals
luchthavens en hospitalen
- ERM, een partnership met Environmental Resources Management, één van 's werelds grootste ecologische
consultants
- Semco Ventures, levert high tech en Internet services
- SemcoHR, een human resources management bedrijf
- Semco-RGIS, actief in voorraad beheer
Naarmate Semco groeide verwierf Ricardo Semler steeds meer erkenning. Hij werd Braziliaanse businessman van het jaar
benoemd in 1990 en 1992 en het World Economic Forum noemde hem één van de globale leiders van morgen. Een comité
van gerenomeerden aangeduid door CIO Magazine waaronder Tom Peters, Jim Champy en Michael Hammer
verkozen Semco als één van de meest succesvolle re-engineered bedrijven in de
wereld. De BBC sprak in zijn serie over Re-Engineering the Business over Semco dat één van meest succesvolle
management structuren bouwde uit de business.
Semco-stijl
"The Semco Way" ("Semco Stijl") is gebaseerd op een open geest en een open managementstijl en is in die zin vrij
verschillende van conventioneel gemanagde bedrijven. Semco is een onderneming dat verschillende karakteristieken
vertoont die door CEO Ricardo Semler ingevoerd werden. Een basisstrategie bestaat erin dat hij door de jaren heen
verschillende managementstijven overbodig maakte. Bijgevolg werkt hij tegenwoordig als "part-time" manager en hij
verwerft weinig inzicht in zijn onderneming.
De filosofie van het bedrijf is gebaseerd op 10 principes.
- Om een bedrouwbaar en geloofwaardig bedrijf te zijn
- Waardeer eerlijkheid en transparantie boven alle tijdelijke belangen
- Zoek een balans tussen korte termijn en lange termijn winsten
- Lever producten en services aan een faire prijs dat door de klant erkend wordt als de beste op de markt
- Bedien de klant met gedifferentieerde service en positioneer onze verantwoordelijkheid boven onze winsten
- Stimuleer creativiteit, geef ondersteuning aan de stoutmoedige
- Spoor iedereen aan om te participeren en om beslissingen die van bovenaf opgelegd worden in vraag te stellen
- Onderhou een informele een aangename omgeving, met een professionele houden en vrij van vooroordelen
- Onderhou een veilige arbeids omgeving en controleer de industriele processen om ons personeel en de omgeving te
beschermen
- Heb de ootmoed om onze fouten te erkennen en begrijp dat we altijd kunnen verbeteren.
De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedeliijk. Er is geen vaste dress code, geen zit regeling en werknemers
werken in open kantoren omdat men denkt dat dat de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde
hierarchiën bij Semco maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden hun
financiële rekeningen kenbaar te maken zodat elke medewerker de opportuniteit krijgt om er inzicht in te verwerven.
SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel aan te leren hoe ze de balansen en cash flow cijfers
moeten interpreteren. Alle vergaderingen, met inbegrip van de directiecomités, zijn toegankelijk voor alle
werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer
flexibel, afhankelijk van het werkterein. CEO Ricardo Semler woont buiten de stad en bezoekt het bedrijf maar nu en
dan. hij gelooft dat als men de medewerkers vrijheid geeft, ze ageren met meer verantwoordelijkheidszin. Volgens hem
is het idee van controle een illusie.
Andere activiteiten
In de loop van het voorbije decenium heeft Semler zijn betrokkenheid in Semco verminderd om zich met andere
activiteiten bezig te houden. Hij schreef het boek Maverick over zijn ervaringen bij Semco
dat een bestseller werd in 1993, The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works, volgde in 2003.
Hij is over de ganse wereld in de media verschenen en hij spreekt regelmatig in business scholen, ondernemingen en
groepen om zijn filosogie van industriële democratie te promoten. Hij heeft ook een gastleerstoel in het
prestigieuze Harvard Business School.[2] gehad.
Semler is Vice President van de federatie van Braziliaanse industriën geweest en lid van het [[SOS Atlantic
Forest]], de belangrijkste milieuorganisatie in Brazilië. Hij richtte het Ralston-Semler Foundation op en de Lumiar
School, een democratische school waar kinderen tussen 0 en 14 jaar geengageerd worden in projecten uit hun
interessedomein. Er zijn drie zo'n scholen — één in de stad São Paulo en twee in de buurt van Campos do Jordão, in
de staat São Paulo.
References
Ralston-Semler Foundation
- º Semler, Ricardo, “14 Too big for our own good”, Maverick!. Arrow, London [1993], 1994
- º [http://www.boston.com/business/articles/2004/05/09/an_iconoclasts_ideas_for_redefining_management An Iconoclast’s Ideas for Redefining Management]
External links
- CNN Business Profile of Ricardo Semler
- Inc excerpt of The Seven Day Weekend
- Semco Website
- Ricardo Semler's Talk at MIT
- strategy+business article on Semler
- ralstonsemler.org.br
- Escolas Lumiar
- The democratic company
'