Ricardo Semler: verschil tussen versies

	Ricardo Semler
	Afbeelding gewenst
	Persoonlijke informatie
Geboren	1959
Geboorteplaats	São Paulo, Brazilië
Positie	CEO
Bedrijf	Semco

Huidige versie van 22 okt 2016 om 01:07

Ricardo Semler (São Paulo, 1959) is een Braziliaans ondernemer. Hij is de CEO en hoofdeigenaar van Semco SA, een Braziliaans bedrijf dat vooral bekendstaat omwille van zijn radicale vorm van industriële democratie en corporate re-engineering. De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$ 4 miljoen in 1982 tot US$ 212 miljoen in 2003 en zijn innovatieve business management methoden wekken wereldwijd veel interesse op.

Time nam hem op in hun reeks van 100 jonge leiders in de wereld, gepubliceerd in 1994 terwijl het World Economic Forum hem ook nomineerde. The Wall Street Journal America Economia, The Wall Street Journal's Latin American magazine, benoemde hem tot Latijns-Amerikaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992 en hij werd benoemd tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992. Virando a Própria Mesa ("Draai je eigen tafel"), zijn eerste boek, werd het best verkopende non-fictie boek in de geschiedenis van Brazilië. Sindsdien heeft hij twee boeken in het Engels geschreven over de transformatie van Semco en werkplek re-engineering: Maverick, een Engelse versie van "Turning Your Own Table" gepubliceerd in 1993 en internationale bestseller en The Seven Day Weekend in 2003.

Semco 1982—90

Semler begon te werken in het bedrijf van zijn vader dat oorspronkelijk Semler & Company heette en toen een Mixer & Agitator leverancier in São Paulo was. Semler kwam echter in conflict met zijn vader Antonio Semler. Die steunde op een traditionele autocratische managementstijl terwijl de jonge Semler een gedecentraliseerde participatieve stijl verkoos. Bovendien gaf Ricardo de voorkeur aan diversificatie van de productie buiten de zieltogende scheepsbouw, waar zijn vader tegen was.

Na vele verhitte confrontaties dreigde de zoon om het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO te verlaten en liet zijn zoon een meerderheidsaandeel in het bedrijf verwerven. Dat gebeurde in 1980 toen Ricardo 21 jaar was. Bij zijn eerste dag als CEO ontsloeg Ricardo Semler zestig procent van alle topmanagers. Hij begon te werken aan een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Nadat hij op zijn 25ste was flauwgevallen besloot hij voor een beter evenwicht tussen vrije tijd en werk voor zichzelf en zijn werknemers te gaan. Pogingen om een matrixorganisatie in te voeren in 1986 leverden niet de gehoopte verbeteringen op.^[1] Tijdens de late jaren 80 stelden drie ingenieurs van Semco voor om een Nucleus van Technologische Innovatie (NTI) op te zetten om nieuwe zaken en productlijnen te ontwikkelen. Semler steunde dit voorstel. Tegen het einde van de eerste zes maanden had NTI 18 mogelijkheden geïdentificeerd. Als gevolg van dit succes werden satellieteenheden van Semco aangemoedigd. Tegen het einde van de jaren 80 besloegen deze satellieteenheden twee derde van de nieuwe productie en twee derde van de werknemers.

Semco 1990–2004

Na dramatische restricties van marktliquiditeiten ingevoerd door de Braziliaanse president Fernando Collor de Mello in een poging om de hyperinflatie van 1990 te bestrijden, kwam de Braziliaanse economie in een ernstige crisis die veel bedrijven tot faillissement dwong. De werknemers van Semco gingen akkoord met loonsverlagingen op voorwaarde dat hun aandeel in de winst met 39 procent verhoogd werd, managementweddes werden met 40 procent verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.

Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk.

Vanaf 2003 had Semco een jaarlijkse omzet van $212 miljoen, van 4 miljoen dollar in 1982 tot 35 miljoen dollar in 1994, met een jaarlijkse groei die steeds hoger dan 25 procent lag en soms zelfs 40 procent haalde. Het bedrijf telde 3000 werknemers in 2003, tegenover 90 in 1982. In 2010 telde het bedrijf meer dan 5000 werknemers. Onder de activiteiten van het bedrijf horen:

Industriële machinebouw, dat nu mixers produceert in plaats van pompen.
Sembobac, een partnership met Baltimore Air Cooler dat koeltorens bouwt
Cushman and Wakefield Semco, een partnership met Cushman and Wakefield van Rockefeller dat eigendommen beheert in Brazilië en Latijns-Amerika
Semco Johnson Controls, een partnership met Johnson Controls, dat grote inrichtingen beheert zoals luchthavens en hospitalen
ERM, een partnership met Environmental Resources Management, een van 's werelds grootste ecologische consultants
Semco Ventures, levert hightech en internetservices
SemcoHR, een human resources management bedrijf
Semco-RGIS, actief in voorraadbeheer

Naarmate Semco groeide verwierf Ricardo Semler steeds meer erkenning. Hij werd gekozen tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992 en het World Economic Forum noemde hem een van de wereldleiders van de toekomst. Een comité van gerenommeerden aangewezen door CIO Magazine waaronder Tom Peters, Jim Champy en Michael Hammer verkozen Semco als één van de meest succesvolle re-engineered bedrijven in de wereld. De BBC nam Semco op in zijn serie Re-Engineering the Business omdat het één van de meest succesvolle managementstructuren bouwde uit de business.

Semco-stijl

"The Semco Way" ("Semco Stijl") is gebaseerd op een open geest en een open managementstijl en is in die zin vrij verschillend van conventioneel gemanagede bedrijven. Semco is een onderneming die verschillende karakteristieken vertoont die door CEO Ricardo Semler ingevoerd werden. Een basisstrategie bestaat eruit dat hij door de jaren heen verschillende managementstijlen overbodig maakte. Bijgevolg werkt hij tegenwoordig als "parttime" manager en hij verwerft weinig inzicht in zijn onderneming. De filosofie van het bedrijf is gebaseerd op 10 principes.

Het zijn van een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf
Eerlijkheid en transparantie waarderen boven alle tijdelijke belangen
Een balans zoeken tussen korte- en langetermijnwinsten
Producten en services leveren die door de klant erkend worden als de beste op de markt voor een redelijke prijs
De klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang geven op winst
Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen
Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in twijfel te trekken
Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij van vooroordelen
Zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de industriële processen om personeel en omgeving te beschermen
De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.

De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedelijk. Er zijn geen vaste kledingvoorschriften, geen zitregeling en werknemers werken in open kantoren omdat men denkt dat dat de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde hiërarchieën bij Semco maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden haar financiële rekeningen kenbaar te maken zodat elke medewerker de mogelijkheid krijgt er inzicht in te verwerven. SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel te leren hoe ze de balansen en cashflowcijfers moeten interpreteren. Alle vergaderingen met inbegrip van de directiecomités zijn toegankelijk voor alle werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer flexibel, afhankelijk van het werkterrein. CEO Ricardo Semler woont buiten de stad en bezoekt het bedrijf maar nu en dan. Hij gelooft dat als men de medewerkers vrijheid geeft, ze met meer verantwoordelijkheidszin gaan handelen. Volgens hem is het idee van controle een illusie.

Andere activiteiten

In de loop van het voorbije decennium heeft Semler zijn betrokkenheid in Semco verminderd om zich met andere activiteiten bezig te houden. Hij schreef het boek Maverick over zijn ervaringen bij Semco dat een bestseller werd in 1993. The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works, volgde in 2003. Hij is over de hele wereld in de media verschenen en hij spreekt regelmatig in business-scholen, ondernemingen en groepen om zijn filosofie van industriële democratie te promoten. Hij heeft ook een gastleerstoel aan de prestigieuze Harvard Business School^[2] gehad. Semler is vicepresident van de federatie van Braziliaanse industrieën geweest en lid van het SOS Atlantic Forest, de belangrijkste milieuorganisatie in Brazilië. Hij richtte het Ralston-Semler Foundation op en de Lumiar School, een democratische school waar kinderen tussen 0 en 14 jaar geëngageerd worden in projecten uit hun interessedomein. Er zijn drie van deze scholen — één in de stad São Paulo en twee in de buurt van Campos do Jordão, in de staat São Paulo.

Referenties

Ralston-Semler Foundation

º Semler, Ricardo, “14 Too big for our own good”, Maverick!. Arrow, London [1993], 1994
º Weisman, Robert. An Iconoclast’s Ideas for Redefining Management. The Boston Globe (9 May 2004)

Externe links

[semler1993p108-1] º Semler, Ricardo, “14 Too big for our own good”, Maverick!. Arrow, London [1993], 1994

[Boston-2] º Weisman, Robert. An Iconoclast’s Ideas for Redefining Management. The Boston Globe (9 May 2004)

[1]

[2]

Ricardo Semler: verschil tussen versies

Huidige versie van 22 okt 2016 om 01:07

Inhoud

Semco 1982—90

Semco 1990–2004

Semco-stijl

Andere activiteiten

Referenties

Externe links

Navigatiemenu

@@ Regel 1: / Regel 1: @@
-'''Ricardo Semler''' (geboren 1959 in [[São Paulo]]) is de [[CEO]] en hoofdeigenaar van [[Semco SA]], een
+{{Infobox ondernemer
+| afbeelding         =
-[[Brazilië|Braziliaans]] bedrijf dat vooral bekend staat omwille van zijn radikale vorm van [[industriële
+| naam               = Ricardo Semler
+| bijnaam            =
-democratie]] en corporate re-engineering. De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$4 miljoen in 1982
+| geboortedatum      = [[1959]]
+| geboorteplaats     = [[São Paulo (stad)|São Paulo]], {{BR}}
-tot US$212 miljoen in 2003 en zijn innovatieve business [[management]] policies wekken wereldwijd veel interesse op.
+| overlijddatum      =
+| overlijdensplaats  =
+| opleiding          =
+| school             =
+| positie            = [[Bestuursvoorzitter|CEO]]
+| beroep             =
+| bedrijven          = Semco
+| titel(s)           =
+| overige bedrijven  =
+}}
+'''Ricardo Semler''' ([[São Paulo (stad)|São Paulo]], [[1959]]) is een Braziliaans ondernemer. Hij is de [[Bestuursvoorzitter|CEO]] en hoofdeigenaar van [[Semco SA]], een [[Brazilië|Braziliaans]] bedrijf dat vooral bekendstaat omwille van zijn radicale vorm van [[industriële democratie]] en corporate re-engineering. De omzet van Semco is onder zijn leiding gestegen van US$ 4 miljoen in 1982 tot US$ 212 miljoen in 2003 en zijn innovatieve business [[management]] methoden wekken wereldwijd veel interesse op.
-''[[Time (magazine)|Time]]'' plaatste hem tussen zijn Global 100 jonge leiders profiel serie gepubliceerd in 1994
+''[[Time (magazine)|Time]]'' nam hem op in hun reeks van 100 jonge leiders in de wereld, gepubliceerd in 1994 terwijl het [[World Economic Forum]] hem ook nomineerde. ''The Wall Street Journal'' ''America Economia'', [[The Wall Street Journal]]'s [[Latijns-Amerika|Latin America]]n magazine, benoemde hem tot Latijns-Amerikaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992 en hij werd benoemd tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992. ''Virando a Própria Mesa'' ("Draai je eigen tafel"), zijn eerste boek, werd het best verkopende [[non-fictie]] boek in de geschiedenis van [[Brazilië]]. Sindsdien heeft hij twee boeken in het Engels geschreven over de transformatie van Semco en werkplek re-engineering: ''[[Maverick (boek)|Maverick]]'', een Engelse versie van "Turning Your Own Table" gepubliceerd in 1993 en internationale bestseller en ''The Seven Day Weekend'' in 2003.
-terwijl het [[World Economic Forum]] hem ook nomineerde. ''The Wall Street Journal'' ''America Economia'', [[The
-Wall Street Journal]]'s [[Latin America]]n magazine, benoemde hem tot Latijns Amerikaanse zakenman van het jaar in
-en 1992 en hij werd benoemd tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992. ''Virando a Própria Mesa''
-("Draai je eigen tafel"), zijn eerste boek, werd het best verkopende [[non-fictie]] boek in de geschiedenis van
-[[Brazilië]]. Sidnsdien heeft hij twee boeken in het engels geschreven over de transformatie van Semco en werkplek
-reengineering: ''[[Maverick (boek)|Maverick]]'', een Engelse versie van "Turning Your Own Table" gepubliceerd in
-en internationale bestsellerand, en ''The Seven Day Weekend'' in 2003. Hij was 21 jaar toen hij zijn MBA van
-Harvard Business School kreeg.
 ==Semco 1982—90==
-Semler begon te werken inhet bedrijf van zijn vader dat oorspronkelijk Semler & Company heette en toen een Mixer &
+Semler begon te werken in het bedrijf van zijn vader dat oorspronkelijk Semler & Company heette en toen een Mixer & Agitator leverancier in [[São Paulo (stad)|São Paulo]] was. Semler kwam echter in conflict met zijn vader Antonio Semler. Die steunde op een traditionele autocratische managementstijl terwijl de jonge Semler een gedecentraliseerde participatieve stijl verkoos. Bovendien gaf Ricardo de voorkeur aan diversificatie van de productie buiten de zieltogende scheepsbouw, waar zijn vader tegen was.
-Agitator leverancier in [[São Paulo]] was. Semler kwam echter in conflict met zijn vader, Antonio Semler, die
-steunde op een traditionele autocratische management stijl therwijl de jongere Semler een gedecentraliseerde
-participatieve stijl verkoos. Bovendien koos Ricardo, tot ongenoegen van zijn vader, voor diversificatie weg van de
-zieltogende scheepsbouw.
-Na vele verhitte confrontaties, dreigde de zoon om het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren
-besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO te verlaten en liet zijn zoon een meerderheidsaandeel in het
+Na vele verhitte confrontaties dreigde de zoon om het bedrijf te verlaten. In plaats van dat te laten gebeuren besloot Antonio Semler echter om de functie van CEO te verlaten en liet zijn zoon een meerderheidsaandeel in het bedrijf verwerven. Dat gebeurde in 1980 toen Ricardo 21 jaar was. Bij zijn eerste dag als CEO ontsloeg Ricardo Semler zestig procent van alle topmanagers. Hij begon te werken aan een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Nadat hij op zijn 25ste was flauwgevallen  besloot hij voor een beter evenwicht tussen vrije tijd en werk voor zichzelf en zijn werknemers te gaan.
+Pogingen om een [[matrixorganisatie]] in te voeren in 1986 leverden niet de gehoopte verbeteringen op.<ref name="semler1993p108">{{cite book
-bedrijf verwerven in 1980 toen Ricardo 21 jaar was. Bij zijn eerste dag als CEO, ontsloef Ricardo Semler zestig
+| last=Semler
+| first=Ricardo
-percent van alle topmanagers. Het begon te werken een een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Teon hij
+| title=Maverick!
+| origyear=1993
-op zijn 25ste flauw viel tijdens een bezoek aan het bedrijf, besloot hij dat hij een meer evenwichtige leven-werk
+| year=1994
+| publisher=Arrow
-balans voor zichzelf en voor zijn werknemers wou.
+| location=London
+| isbn=0-09-932941-7
-Pogingen om een [[matrixorgnagisatie]] in te voeren in 1986 leverden niet de verhoopte verbeteringen op.<ref name=
+| chapter=14 Too big for our own good
+| page=108
-"semler1993p108">{{cite book
+}}</ref> <!--[[Delaware]]-based consultancy [[W. L. Gore]]'s lattice structure<ref>Semler 1993, op. cit., p.114</ref> was adopted in 1985 with six to ten workers placed in charge of particular tasks - with a sense of ownership and financial responsibility alike - proved to be very successful as productivity rose and costs fell. While a third of middle managers left between 1985 and 1987, the system became popular with the workers as they received 25 per cent of the profits, allowing many to double or triple their wages with bonuses distributed by a democratically-elected committee.-->
-|last=Semler
+Tijdens de late jaren 80 stelden drie ingenieurs van Semco voor om een Nucleus van Technologische Innovatie (NTI) op te zetten om nieuwe zaken en productlijnen te ontwikkelen. Semler steunde dit voorstel. Tegen het einde van de eerste zes maanden had NTI 18 mogelijkheden geïdentificeerd. Als gevolg van dit succes werden satellieteenheden van Semco aangemoedigd. Tegen het einde van de jaren 80 besloegen deze satellieteenheden twee derde van de nieuwe productie en twee derde van de werknemers.
-|first=Ricardo
-|title=Maverick!
-|origyear=1993
-|year=1994
-|publisher=Arrow
-|location=London
-|isbn=0-09-932941-7
-|chapter=14 Too big for our own good
-|page=108
-}}</ref> <!--[[Delaware]]-based consultancy [[W. L. Gore]]'s lattice structure<ref>Semler 1993, op. cit.,
-p.114</ref> was adopted in 1985 with six to ten workers placed in charge of particular tasks - with a sense of
-ownership and financial responsibility alike - proved to be very successful as productivity rose and costs fell.
-While a third of middle managers left between 1985 and 1987, the system became popular with the workers as they
-received 25 per cent of the profits, allowing many to double or triple their wages with bonuses distributed by a
-democratically-elected committee.-->
-Tijdens de late jaren 1980, stelden drie ingenieurs van Semco voor om een Nucleus van Technologische Innovatie (NTI)
-om nieuwe businesses en productlijnen te ontwikkelen, op te zetten. Semler steunde dit voorstel. Tegen het einde van
-de eerste zes maanden had NTI 18 zo'n opportuniteiten geïdentificeerd. Als gevolg van dit succes werden
-satelieteenheden doorheen Semco aangemoedigd. Tegen het einde van de jaren 1980, vertegenwoordigden deze
-satelieteenheden twee derden van de nieuwe productionen en twee derden van de werknemers.
 ==Semco 1990–2004==
-Na dramatische restricties van markt[[liquiditeit]]en ingevoerd door de Braziliaanse president [[Fernando Collor de
+Na dramatische restricties van markt[[liquiditeit]]en ingevoerd door de Braziliaanse president [[Fernando Collor de Mello]] in een poging om de [[hyperinflatie]] van 1990 te bestrijden, kwam de [[Braziliaanse economie]] in een ernstige crisis die veel bedrijven tot [[faillissement]] dwong. De werknemers van Semco gingen akkoord met loonsverlagingen op voorwaarde dat hun aandeel in de winst met 39 procent verhoogd werd, managementweddes werden met 40 procent verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.
-Mello]] in een poging om de [[hyperinflatie]] van 1990 te bestrijden, kwam de [[Braziliaanse economie]] in een
-ernstige crisis dat veel bedrijven tot [[faillissement]] dwong. De werknemers van Semco gingen echter akkoord met
-loonsverlagingen, op voorwaarde dat hun aandeel op de winsten met 39% verhoogd werd, management weddes werden met
-% verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.
-Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking
-van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die
-tijd werden ingevoerd leidden tot 65% reductie vna de voorraden, verlaging van de levertijden en een product defect
-ratio die onder de 1% zakte. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco
-zeer sterk.
-{{In|2003}}, had Semco een jaarlijkse omzet van $212 millioen, komende van $4 millioen in 1982 en $35 million in
+Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk.
-, met een jaarlijkse groei die steeds hoger dan 25% lag en soms zelfs 40 procent haalde. Het bedrijf telde 3000
+Vanaf 2003 had Semco een jaarlijkse omzet van $212 miljoen, van 4 miljoen dollar in 1982 tot 35 miljoen dollar in 1994, met een jaarlijkse groei die steeds hoger dan 25 procent lag en soms zelfs 40 procent haalde. Het bedrijf telde 3000 werknemers in 2003, tegenover 90 in 1982. In 2010 telde het bedrijf meer dan 5000 werknemers. Onder de activiteiten van het bedrijf horen:
+* Industriële machinebouw, dat nu mixers produceert in plaats van pompen.
-wernemers in 2003, tegenover 90 in 1982. Onder de activiteiten van het bedrijf horen:
-* Industriele machinebouw, dat nu mixers produceerd in plaats van pompen.
 * Sembobac, een partnership met [[Baltimore Air Cooler]] dat koeltorens bouwt
-* Cushman and Wakefield Semco, een partnership met [[Cushman and Wakefield]] van [[Rockefeller]] dat eigendommen
+* Cushman and Wakefield Semco, een partnership met [[Cushman and Wakefield]] van [[Rockefeller Foundation|Rockefeller]] dat eigendommen beheert in [[Brazilië]] en [[Latijns-Amerika]]
+* Semco Johnson Controls, een partnership met [[Johnson Controls]], dat grote inrichtingen beheert zoals luchthavens en hospitalen
-beheert in [[Brazilië]] and [[Latijns Amerika]]
+* ERM, een partnership met [[Environmental Resources Management]], een van 's werelds grootste ecologische consultants
-* Semco Johnson Controls, een partnership met [[Johnson Controls]], dat groote inrichtingen beheert zoals
+* Semco Ventures, levert hightech en internetservices
-luchthavens en hospitalen
-* ERM, een partnership met [[Environmental Resources Management]], één van 's werelds grootste ecologische
-consultants
-* Semco Ventures, levert high tech en Internet services
 * SemcoHR, een human resources management bedrijf
-* Semco-RGIS, actief in voorraad beheer
+* Semco-RGIS, actief in voorraadbeheer
-Naarmate Semco groeide verwierf Ricardo Semler steeds meer erkenning. Hij werd Braziliaanse businessman van het jaar
+Naarmate Semco groeide verwierf Ricardo Semler steeds meer erkenning. Hij werd gekozen tot Braziliaanse zakenman van het jaar in 1990 en 1992 en het [[World Economic Forum]] noemde hem een van de wereldleiders van de toekomst. Een comité van gerenommeerden aangewezen door ''[[CIO Magazine]]'' waaronder [[Tom Peters]], [[Jim Champy]] en [[Michael Hammer]] verkozen Semco als één van de meest succesvolle [[business process re-engineering|re-engineered]] bedrijven in de wereld. De [[British Broadcasting Corporation|BBC]] nam Semco op in zijn serie ''Re-Engineering the Business'' omdat het één van de meest succesvolle managementstructuren bouwde uit de business.
-benoemd in 1990 en 1992 en het [[World Economic Forum]] noemde hem één van de globale leiders van morgen. Een comité
-van gerenomeerden aangeduid door ''[[CIO Magazine]]'' waaronder [[Tom Peters]], [[Jim Champy]] en [[Michael Hammer]]
-verkozen Semco als één van de meest succesvolle [[business process re-engineering|re-engineered]] bedrijven in de
-wereld. De [[BBC]] sprak in zijn serie over ''Re-Engineering the Business'' over Semco dat één van meest succesvolle
-management structuren bouwde uit de business.
 ==Semco-stijl==
+"The Semco Way" ("Semco Stijl") is gebaseerd op een open geest en een open managementstijl en is in die zin vrij verschillend van conventioneel gemanagede bedrijven. Semco is een onderneming die verschillende karakteristieken vertoont die door CEO Ricardo Semler ingevoerd werden. Een basisstrategie bestaat eruit dat hij door de jaren heen verschillende managementstijlen overbodig maakte. Bijgevolg werkt hij tegenwoordig als "parttime" manager en hij verwerft weinig inzicht in zijn onderneming.
-"The Semco Way" ("Semco Stijl") is gebaseerd op een open geest en een open managementstijl en is in die zin vrij
-verschillende van conventioneel gemanagde bedrijven. Semco is een onderneming dat verschillende karakteristieken
-vertoont die door CEO Ricardo Semler ingevoerd werden. Een basisstrategie bestaat erin dat hij door de jaren heen
-verschillende managementstijven overbodig maakte. Bijgevolg werkt hij tegenwoordig als "part-time" manager en hij
-verwerft weinig inzicht in zijn onderneming.
 De filosofie van het bedrijf is gebaseerd op 10 principes.
-#Om een bedrouwbaar en geloofwaardig bedrijf te zijn
+#Het zijn van een betrouwbaar en geloofwaardig bedrijf
-#Waardeer eerlijkheid en transparantie boven alle tijdelijke belangen
+#Eerlijkheid en transparantie waarderen boven alle tijdelijke belangen
-#Zoek een balans tussen korte termijn en lange termijn winsten
+#Een balans zoeken tussen korte- en langetermijnwinsten
-#Lever producten en services aan een faire prijs dat door de klant erkend wordt als de beste op de markt
+#Producten en services leveren die door de klant erkend worden als de beste op de markt voor een redelijke prijs
-#Bedien de klant met gedifferentieerde service en positioneer onze verantwoordelijkheid boven onze winsten
+#De klant bedienen met gedifferentieerde service en verantwoordelijkheid voorrang geven op winst
-#Stimuleer creativiteit, geef ondersteuning aan de stoutmoedige
+#Creativiteit stimuleren en de durver ondersteunen
-#Spoor iedereen aan om te participeren en om beslissingen die van bovenaf opgelegd worden in vraag te stellen
+#Iedereen aansporen te participeren en beslissingen die van bovenaf worden opgelegd in twijfel te trekken
-#Onderhou een informele een aangename omgeving, met een professionele houden en vrij van vooroordelen
+#Zorgen voor een informele en aangename omgeving met een professionele houding vrij van vooroordelen
-#Onderhou een veilige arbeids omgeving en controleer de industriele processen om ons personeel en de omgeving te
+#Zorgen voor een veilige arbeidsomgeving en controle van de industriële processen om personeel en omgeving te beschermen
+#De moed hebben de eigen fouten te erkennen en te begrijpen dat alles altijd beter kan.
-beschermen
+De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedelijk. Er zijn geen vaste kledingvoorschriften, geen zitregeling en werknemers werken in open kantoren omdat men denkt dat dat de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde hiërarchieën bij Semco maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden haar financiële rekeningen kenbaar te maken zodat elke medewerker de mogelijkheid krijgt er inzicht in te verwerven.
-#Heb de ootmoed om onze fouten te erkennen en begrijp dat we altijd kunnen verbeteren.
+SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel te leren hoe ze de balansen en cashflowcijfers moeten interpreteren. Alle vergaderingen met inbegrip van de directiecomités zijn toegankelijk voor alle werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer flexibel, afhankelijk van het werkterrein. CEO Ricardo Semler woont buiten de stad en bezoekt het bedrijf maar nu en dan. Hij gelooft dat als men de medewerkers vrijheid geeft, ze met meer verantwoordelijkheidszin gaan handelen. Volgens hem is het idee van controle een illusie.
-De atmosfeer binnen het bedrijf is zeer gemoedeliijk. Er is geen vaste dress code, geen zit regeling en werknemers
-werken in open kantoren omdat men denkt dat dat de interne stroom van informatie optimaliseert. Er zijn bepaalde
-hierarchiën bij Semco maar ze zijn vlakker dan de meeste andere. Elke afdeling is verplicht om elke drie maanden hun
-financiële rekeningen kenbaar te maken zodat elke medewerker de opportuniteit krijgt om er inzicht in te verwerven.
-SEMCO heeft computertoepassingen ontwikkeld om het personeel aan te leren hoe ze de balansen en cash flow cijfers
-moeten interpreteren. Alle vergaderingen, met inbegrip van de directiecomités, zijn toegankelijk voor alle
-werknemers, waarbij iedereen het recht heeft om mee te beslissen over elk onderwerp. De arbeidsuren zijn zeer
-flexibel, afhankelijk van het werkterein. CEO Ricardo Semler woont buiten de stad en bezoekt het bedrijf maar nu en
-dan. hij gelooft dat als men de medewerkers vrijheid geeft, ze ageren met meer verantwoordelijkheidszin. Volgens hem
-is het idee van controle een illusie.
 ==Andere activiteiten==
-In de loop van het voorbije decenium heeft Semler zijn betrokkenheid in Semco verminderd om zich met andere
+In de loop van het voorbije decennium heeft Semler zijn betrokkenheid in Semco verminderd om zich met andere activiteiten bezig te houden. Hij schreef het boek ''[[Maverick (book)|Maverick]]'' over zijn ervaringen bij Semco dat een bestseller werd in 1993. ''The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works'', volgde in 2003. Hij is over de hele wereld in de media verschenen en hij spreekt regelmatig in business-scholen, ondernemingen en groepen om zijn filosofie van industriële democratie te promoten. Hij heeft ook een gastleerstoel aan de prestigieuze [[Harvard Business School]]<ref name = "Boston">{{Citeer web | url = http://www.boston.com/business/articles/2004/05/09/an_iconoclasts_ideas_for_redefining_management | title = An Iconoclast’s Ideas for Redefining Management | work=The Boston Globe | first=Robert | last=Weisman | date=9 May 2004}}</ref> gehad.
+Semler is vicepresident van de federatie van Braziliaanse industrieën geweest en lid van het [[SOS Atlantic Forest]], de belangrijkste milieuorganisatie in Brazilië. Hij richtte het Ralston-Semler Foundation op en de Lumiar School, een [[democratische school]] waar kinderen tussen 0 en 14 jaar geëngageerd worden in projecten uit hun interessedomein. Er zijn drie van deze scholen — één in de stad São Paulo en twee in de buurt van Campos do Jordão, in de staat São Paulo.
-activiteiten bezig te houden. Hij schreef het boek ''[[Maverick (book)|Maverick]]'' over zijn ervaringen bij Semco
-dat een bestseller werd in 1993, ''The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works'', volgde in 2003.
-Hij is over de ganse wereld in de media verschenen en hij spreekt regelmatig in business scholen, ondernemingen en
-groepen om zijn filosogie van industriële democratie te promoten. Hij heeft ook een gastleerstoel in het
-prestigieuze [[Harvard Business School]].<ref name = "Boston">{{citation | url =
-http://www.boston.com/business/articles/2004/05/09/an_iconoclasts_ideas_for_redefining_management | title = An
-Iconoclast’s Ideas for Redefining Management | work=The Boston Globe | first=Robert | last=Weisman | date=9 May
-}}</ref> gehad.
-Semler is Vice President van de federatie van Braziliaanse industriën geweest en lid van het [[SOS Atlantic
-Forest]], de belangrijkste milieuorganisatie in Brazilië. Hij richtte het Ralston-Semler Foundation op en de Lumiar
-School, een [[democratische school]] waar kinderen tussen 0 en 14 jaar geengageerd worden in projecten uit hun
+==Referenties==
-interessedomein. Er zijn drie zo'n scholen — één in de stad São Paulo en twee in de buurt van Campos do Jordão, in
-de staat São Paulo.
-==References==
 Ralston-Semler Foundation
-{{Reflist}}
+{{References}}
-==External links==
+==Externe links==
+* [http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/nieuwe-wijsheid-semler.html VPRO Documentaire 2015-02-08: Tegenlicht; De nieuwe wijsheid van Semler]
+* [http://www.uitzendinggemist.nl/afleveringen/1323461/ VPRO Documentaire 2013-02-04: Tegenlicht; De kapitale kracht van geluk]
 * [http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/06/29/semler.profile/ CNN Business Profile of Ricardo Semler]
 * [http://www.inc.com/articles/2004/03/7dayweekend.html Inc excerpt of The Seven Day Weekend]
 * [http://www.semco.com.br/ Semco Website]
 * [http://mitworld.mit.edu/video/308/ Ricardo Semler's Talk at MIT]
-* [http://www.strategy-business.com/press/16635507/05408 strategy+business article on Semler]
 * [http://www.ralstonsemler.org.br/ ralstonsemler.org.br]
-* [http://www.lumiar.org.br/  Escolas Lumiar]
+* [http://www.lumiar.org.br/ Escolas Lumiar]
 * [http://files.uniteddiversity.com/Decision_Making_and_Democracy/Democratic_Company.pdf The democratic company]
+* {{link VIAF|id=93199665}}
-{{Persondata <!-- Metadata: see [[Wikipedia:Persondata]]. -->
+{{authority control|TYPE=p|Wikidata=Q706665}}
-|name = Semler, Ricardo
-|alternative names =
-|short description =
-|date of birth = 1959
-|place of birth =
-|date of death =
-|place of death =
-}}
 {{DEFAULTSORT:Semler, Ricardo}}
-[[Category:1959 births]]
+[[Categorie:Braziliaans ondernemer]]
-[[Category:Living people]]
+[[Categorie:Braziliaans schrijver]]

Ricardo Semler
Afbeelding gewenst
Persoonlijke informatie
Geboren	1959
Geboorteplaats	São Paulo, Brazilië
Positie	CEO
Bedrijf	Semco

Ricardo Semler: verschil tussen versies

Huidige versie van 22 okt 2016 om 01:07

Semco 1982—90

Semco 1990–2004

Semco-stijl

Andere activiteiten

Referenties

Externe links

Navigatiemenu

Zoeken